EXCLUSIVO: El CEO de Union Pacific insta a los opositores a la fusión ferroviaria a que "dejen de vivir en el pasado"

El CEO de Union Pacific responde al escepticismo sobre la fusión ferroviaria

Shakespeare escribió una vez: "lo pasado es prólogo", sugiriendo que la historia da forma al presente y al futuro. Sin embargo, Jim Vena, CEO de Union Pacific, cree que esta perspectiva no se aplica a la actual fusión de ferrocarriles transcontinentales.

Durante una conversación exclusiva con FreightWaves, Vena abordó las críticas en torno a la fusión propuesta entre Union Pacific y Norfolk Southern. Afirmó con firmeza que este acuerdo no repetirá los desafíos de precios y servicios vistos en fusiones de transporte anteriores, incluso al transformar la cadena de suministro estadounidense.

“Ya es hora de dejar de vivir en el pasado y enfocarnos en lo que se puede lograr,” comentó Vena desde la sede de Union Pacific en Omaha.

Union Pacific (UNP) ha enfrentado un intenso escrutinio por parte de expertos de la industria que cuestionan la lógica financiera detrás del acuerdo de $85 mil millones con Norfolk Southern (NSC).

Vena argumentó que enfocarse únicamente en los números es un error. “La calidad importa tanto como los números. Nuestro objetivo es brindar a los fabricantes y productores una red ferroviaria superior, permitiéndoles competir a nivel global,” explicó.

Impacto de la fusión: cifras y eficiencia

La fusión apunta a convertir 1,4 millones de viajes en camión en transporte intermodal en un plazo de tres años y trasladar 2 millones de viajes en camión por año al tren. Los ferrocarriles afirman que el acuerdo podría reducir hasta en dos días los tiempos de tránsito de vagones de costa a costa, convirtiéndose en una competencia real frente al transporte por carretera. Algunos especialistas creen que el ahorro de tiempo podría ser incluso mayor. La ruta unificada también mejorará el acceso al Medio Oeste, una zona históricamente dificultada por los complejos intercambios ferroviarios.

Las preguntas sobre la fusión se intensificaron luego de que la Surface Transportation Board (STB) rechazara la solicitud inicial en diciembre, citando información incompleta y solicitando datos de mercado adicionales y detalles del acuerdo.

Union Pacific y Norfolk Southern planean presentar una solicitud revisada en abril.

Vena defendió la decisión de retener ciertos datos competitivos, afirmando: “Hay que proteger información sensible ante los rivales.” Reiteró que el mayor crecimiento futuro vendrá de ganar cuota al sector de camiones. Sin embargo, algunos analistas criticaron que los ferrocarriles cuenten las conversiones de dray a tren y de tren a tren como crecimiento, en vez de enfocarse solo en los cambios de camión a tren y en nuevas oportunidades de mercado.

Abordando críticas y preocupaciones regulatorias

Vena muestra una visible frustración ante los comentarios negativos y cuestiona la idoneidad de algunos críticos. “Es fácil ser pesimista cuando no sos responsable de los resultados,” dijo, destacando el sólido desempeño de Union Pacific en eficiencia, ingresos y seguridad. “Nuestro equipo confía en los datos que recopilamos.”

La empresa también retuvo la Schedule 5.8, que detalla condiciones regulatorias que podrían permitir a Union Pacific salir del acuerdo. Vena explicó: “Las operaciones grandes siempre incluyen protecciones para ambas partes. Si la STB exigiera su divulgación, lo haríamos. Pedimos confidencialidad; es decisión de ellos. No tiene sentido revelar detalles financieros a los competidores.”

La STB propuso recientemente cambios a las normas de switching recíproco, que podrían ofrecer a los cargadores más opciones de transportista. Vena respalda estos cambios y comenta: “El switching recíproco aumenta la flexibilidad. Celebro la actualización de la STB.”

Servicio, crecimiento y modernización

Consultado sobre el crecimiento lento reciente de Union Pacific, Vena enfatizó que mejorar el servicio puede ayudar al ferrocarril a cumplir con los estándares más altos de la STB para fusiones, que exigen no solo mantener, sino mejorar la competencia.

“Somos una compañía robusta y bien gestionada,” afirmó Vena. “Actualmente manejamos una parte modesta de la carga diaria de EE.UU. La fusión hará que el transporte de carga sea más competitivo, beneficiando tanto a los clientes como al país. Nuestro objetivo es ofrecer más opciones y trasladar la carga de las autopistas al tren.”

Vena destacó que la mitad del negocio de Union Pacific es intermodal y que la fusión expandirá significativamente este segmento. La empresa continúa invirtiendo en nuevos mercados e instalaciones, incluyendo una planta de acero en Phoenix y plantas químicas en Louisiana, para brindar más opciones a sus clientes.

Union Pacific sigue comprometida con la modernización de su flota de locomotoras, rehabilitando unidades antiguas en lugar de adquirir nuevas. La compañía firmó un acuerdo de $1,2 mil millones con Wabtec a fines de 2025 para modernizar las locomotoras de la serie AC4400, siendo el cuarto programa de este tipo desde 2018 y llevando el total a 1.700 motores reconstruidos.

“Estamos invirtiendo mucho en modernización, reconstruyendo desde cero para lograr mayor eficiencia y confiabilidad,” dijo Vena, quien es ex maquinista. “Si hubiera un producto superior, lo compraríamos, pero nuestra estrategia actual es efectiva.”

También señaló que Union Pacific cuenta con 1.500 locomotoras excedentes.

Desafíos de la industria y enfoque en el cliente

Vena reconoció que las fusiones anteriores en el sector transporte, especialmente entre aerolíneas y ferrocarriles, no siempre beneficiaron a los clientes en términos de tarifas y opciones. Señaló que los ferrocarriles han prosperado pese a estar fuertemente regulados y requerir gran inversión de capital.

“Los costos ferroviarios en las últimas dos décadas no siguieron el ritmo de la inflación,” comentó. “Nuestros clientes son grandes corporaciones—Cargill, Exxon, ADM, Chevron, Walmart, Fedex, UPS—y siempre nos exigen mejorar. Siempre preguntamos cómo podemos avanzar en nuestro servicio. La eficiencia operativa, la velocidad y reducir puntos de contacto son fundamentales.”

Sobre los desafíos de servicio, Vena explicó que los ferrocarriles deben adaptarse a demandas imprevisibles de los clientes. “Los ferrocarriles no siempre pueden operar con precisión milimétrica porque las necesidades de los clientes varían a diario. La gente debería dejar de enfocarse solo en el ratio operativo—ese no es nuestro objetivo principal.”

Inversores activistas y gobernanza corporativa

Consultado sobre Ancora, el inversor activista responsable de cambios de liderazgo en Norfolk Southern y CSX (CSX), Vena comentó: “Las compañías bien administradas que cumplen con los accionistas y clientes son resistentes ante la presión activista. El sistema capitalista estadounidense asegura que las empresas rindan cuentas por su desempeño.”

Sobre Norfolk Southern, Vena expresó: “Los activistas siempre van a existir, pero en última instancia son los accionistas quienes deciden si el equipo de gestión tiene la estrategia adecuada. El resultado de la campaña de Ancora mostró que el equipo de gestión convenció a los accionistas de su visión.”

“No hay mejor sistema,” concluyó.