Kraft Heinz y el precio del capitalismo limitado

Kraft Heinz detiene la división ante dificultades continuas

Kraft Heinz ha decidido suspender su planeada escisión, revirtiendo su decisión de deshacer la gran fusión de 2015 orquestada por Warren Buffett y 3G Capital. Esta medida llega después de que la empresa reportara utilidades significativamente más bajas, una caída en las ventas y una revelación que podría allanar el camino para reducir su participación de casi el 27,5%, lo que potencialmente pondría fin a una inversión de una década. Los problemas de la empresa a menudo se atribuyen a un portafolio de productos desactualizado: marcas tradicionales, una excesiva dependencia del queso procesado y una ketchup azucarada que ya no se ajusta a las preferencias del consumidor. Sin embargo, estos son síntomas, no la causa raíz. El verdadero problema es entender por qué la oferta de productos de la compañía quedó anticuada en primer lugar.

Ingeniería financiera sobre innovación

Desde la adquisición de Heinz en 2013 hasta la fusión con Kraft en 2015, la compañía priorizó las tácticas financieras sobre la creación genuina de valor: asumió deudas, fusionó rápidamente y aplicó recortes de costos profundos. Se redujeron los presupuestos para investigación y marketing, se presionó a los proveedores y se dejaron de lado iniciativas de sustentabilidad e innovación. Si bien el enfoque de 3G Capital inicialmente mejoró los márgenes de utilidad, a la larga debilitó las fortalezas centrales de la empresa en lugar de eliminar excesos.

Desempeño en declive y caos en el liderazgo

Los números lo dicen todo: desde la fusión en 2015, el precio de las acciones de Kraft Heinz cayó un 65% a 70%, mientras que el S&P 500 más que se duplicó. En 2019, la compañía hizo una depreciación de USD 15 mil millones en el valor de la marca, reformuló sus ganancias, pagó multas a la SEC y pasó por varios CEOs, señal de una incertidumbre estratégica persistente más que de una renovación.

Warren Buffett luego admitió que Berkshire Hathaway pagó de más por Kraft y que su evaluación del negocio fue errónea. Ni siquiera el inversor más famoso del mundo puede salvar una empresa que descuida reinvertir en sí misma.

El intento de adquisición de Unilever

En 2017, Kraft Heinz hizo una oferta hostil de USD 143 mil millones por Unilever, donde yo era CEO en ese momento. La oferta incluía una prima del 18% para los accionistas, prometiendo retornos rápidos financiados mediante profundos recortes en sustentabilidad, investigación y desarrollo, puestos de trabajo e inversiones a largo plazo. La oferta fue acompañada por una venta en corto masiva de las acciones de Unilever, lo que generó preocupación por tácticas agresivas.

La presión fue intensa—defender una visión a largo plazo frente al atractivo de las ganancias inmediatas siempre es un reto, especialmente con una prima significativa sobre la mesa. Sin embargo, nuestro directorio, inversores, sindicatos, socios ONG y responsables de políticas reconocieron que sacrificar el valor a largo plazo por el beneficio inmediato sería destructivo. En dos días la oferta fue retirada, pero la filosofía subyacente persistió.

Estancamiento en una industria cambiante

Kraft Heinz continuó enfocándose en recortes de costos en lugar de invertir en sustentabilidad e innovación. A medida que el mercado se orientaba hacia productos más saludables, abastecimiento responsable y un consumidor consciente, la empresa no supo adaptarse—quedando desfinanciada, sobreextendida y desconectada de las nuevas demandas del consumidor.

Los competidores se adaptan al cambio

Muchos rivales se adaptaron con mayor eficacia. Danone se orientó hacia productos basados en plantas y agricultura regenerativa, mientras que Nestlé renovó líneas de productos enteras para priorizar salud y sustentabilidad. El problema no fue que la industria alimentaria cambiara, sino que Kraft Heinz eliminó su capacidad de cambiar con ella.

Un giro en la estrategia

Con Berkshire Hathaway preparándose para salir, el nuevo CEO Steve Cahillane ha decidido pausar la división e invertir USD 600 millones en precios, actualizaciones de productos y marketing. Este gesto refleja el reconocimiento de que el crecimiento no se logra solo recortando costos y que el nuevo liderazgo comprende esta realidad. Puede que sea la señal más prometedora de la empresa en años.

Lecciones sobre la primacía del accionista

El problema de fondo es un modelo de negocios enfocado en enriquecer a un pequeño grupo de propietarios a expensas de los muchos clientes, empleados, proveedores y comunidades que han contribuido a su éxito. La historia de Kraft Heinz es una advertencia sobre los peligros de priorizar a los accionistas por encima de todo. Cuando la inversión y la confianza se sacrifican por ganancias inmediatas, se pierde la base de crecimiento y resiliencia que sustenta al capitalismo. Podar puede incentivar el crecimiento, pero cortar demasiado profundo en las raíces lleva al colapso.

Adaptándose a las realidades del mercado

No se trata de ideología—son fuerzas de mercado. Los consumidores buscan cada vez más alimentos más saludables y sustentables. Los empleados quieren trabajar en empresas con un propósito claro. Los reguladores elevan los estándares. Las empresas que innovan en salud y sustentabilidad ganan participación de mercado. En cambio, Kraft Heinz figura consistentemente en la mitad inferior de los principales índices de sustentabilidad, mientras que la mayoría de sus competidores ocupa el cuartil superior.

Empresas con propósito

Este enfoque no es caridad—es, simplemente, un buen negocio, alineado con las tendencias sociales y enfocado en resolver problemas en lugar de crearlos. Esta es, precisamente, la esencia de una empresa netamente positiva.

Por experiencia propia, construir una empresa con un propósito claro es complejo. En Unilever, enfrentamos una presión constante de inversores que pedían retornos más rápidos. No todas las iniciativas funcionaron y nuestros esfuerzos de sustentabilidad recibieron críticas tanto de quienes creían que hacíamos demasiado como de quienes pensaban que no hacíamos lo suficiente. Equilibrar el lucro y el propósito es una disciplina permanente, no un logro que se obtiene una sola vez, y las empresas que aseguran haberlo dominado suelen perder credibilidad rápidamente.

El camino a seguir

La alternativa es clara: la ingeniería financiera puede aumentar las ganancias durante algunos trimestres, pero no puede sostener una empresa por décadas. Los líderes actuales deben preguntarse no solo qué venden, sino qué representan—y si sus modelos de negocio están diseñados para el futuro o se han quedado en el pasado.

Esto implica reinvertir en el núcleo del negocio: innovación, calidad de productos, asociaciones con proveedores y en la gente que impulsa el éxito. Significa vincular la compensación ejecutiva a la creación de valor a largo plazo y no solo a ahorros inmediatos. Implica ver la sustentabilidad como una fuente de crecimiento, no solo una exigencia regulatoria. Y significa forjar alianzas reales con los stakeholders que puedan ayudar a la empresa a adaptarse ante cambios o desafíos.

La realidad es sencilla: las compañías que solo se enfocan en el corto plazo rara vez sobreviven mucho tiempo.

Un aviso más amplio

El declive de Kraft Heinz no es solo un caso de mala gestión de marca—es una advertencia sobre los peligros de un capitalismo restringido y centrado solo en los accionistas. Si una empresa se construye para beneficiar solo a unos pocos, al final no servirá a nadie. Si se levanta para responder a las necesidades de miles de millones, puede perdurar. Al final, el mercado puede distinguir la diferencia.