"Parecia tão errado": Colin Angle sobre a iRobot, a FTC e o acordo com a Amazon que nunca aconteceu

Quando a iRobot entrou com pedido de falência sob o Capítulo 11 no último domingo, marcou o fim de uma era para uma das empresas de robótica mais queridas dos Estados Unidos. A fabricante do Roomba, que já havia vendido mais de 50 milhões de robôs desde seu lançamento em 2002, sobreviveu a 35 anos de experiências quase fatais e desafios técnicos apenas para ser derrotada pelo que o fundador Colin Angle chama de oposição regulatória “evitável”.

O colapso ocorreu após a decisão da Amazon, em janeiro de 2024, de cancelar sua aquisição de US$ 1,7 bilhão da iRobot, após 18 meses de investigação pela FTC e reguladores europeus. Nesta conversa franca, Angle reflete sobre o que descreve como um processo profundamente frustrante, a mensagem desanimadora que isso envia aos empreendedores e sua determinação de seguir em frente com um novo empreendimento em robótica de consumo.

Esta entrevista foi editada para maior clareza e concisão.

TC: Você chamou a falência de “evitável” e uma “tragédia para os consumidores”. Me explique o que você acha que os reguladores erraram ao bloquear a aquisição pela Amazon.

CA: Acho que há uma lição real sobre o papel da FTC e da Comissão Europeia. O objetivo, claro, é evitar os abusos que podem ocorrer em monopólios e com o objetivo de proteger a escolha do consumidor e a inovação.

O que aconteceu foi que iRobot e Amazon se uniram com o propósito expresso de criar mais inovação, mais opções para o consumidor, em um momento em que a trajetória da iRobot era, honestamente, diferente de alguns anos antes. Na UE, tínhamos uma participação de mercado de 12% [mas estava] em declínio, enquanto o principal concorrente tinha apenas três anos de mercado, o que é praticamente a definição de um mercado vibrante e dinâmico. E nos Estados Unidos, a participação de mercado da iRobot era maior, mas também estava em declínio e havia vários concorrentes crescendo e trazendo inovação externa para o mercado.

Isso deveria ter sido óbvio. Deveria ter sido três, quatro semanas de investigação. O que aconteceu, em vez disso, foram um ano e meio de pendência, o que teve um impacto muito desafiador na capacidade de operar uma empresa e, por fim, resultou no bloqueio da aquisição.

Como foi esse processo de 18 meses na prática? O que estavam pedindo para vocês fazerem?

A quantidade de dinheiro e tempo gasto foi indescritível. Eu não ficaria surpreso se mais de 100.000 documentos tivessem sido criados e entregues. A iRobot investiu uma parte significativa de nossos lucros discricionários para cumprir os requisitos que acompanhavam a realização da transação. A Amazon foi forçada a investir muitas, muitas vezes mais do que isso. Havia uma equipe inteira, tanto funcionários internos quanto externos, advogados e economistas trabalhando para tentar, de todas as formas possíveis — porque parecia que nossa mensagem caía em ouvidos surdos — demonstrar que essa aquisição não criaria uma situação monopolista.

Havia atividades diárias durante 18 meses relacionadas a isso. Talvez o mais revelador, quando fui testemunhar como parte do depoimento, tive a chance de andar pelos corredores da FTC. Os examinadores tinham nas portas de seus escritórios impressões de negócios bloqueados, como troféus.

Troféus?

Para mim, isso parecia tão errado como empreendedor que começou isso literalmente na minha sala de estar e viveu seis anos e meio sem nunca ter dinheiro suficiente no banco para pagar a folha de pagamento, finalmente conseguindo ter sucesso. Aqui está uma agência cuja missão declarada é proteger os interesses dos consumidores e ajudar a economia dos Estados Unidos, comemorando como vitórias toda vez que bloqueiam uma fusão ou aquisição, que de fato é o principal motor de criação de valor para a economia de inovação.

Entrei nesse depoimento procurando um amigo. É como, “Aqui estamos, obviamente não estamos em uma posição forte, e aqui está uma grande oportunidade para nós. Vocês estão animados por nós?” Talvez isso seja apenas minha visão ingênua, mas não foi a recepção que tive. Foi, “Por que deveríamos permitir que eles fizessem isso?” É como: porque é bom para o consumidor — porque vai catalisar a inovação.

Como você acha que o que aconteceu aqui muda o cálculo para fundadores de startups que veem a aquisição como estratégia de saída? Você acha que estamos em um mundo onde as empresas de tecnologia americanas não podem crescer por meio de fusões e aquisições?

O risco tem um efeito desanimador. Se você é um empreendedor, sua única opção é torcer para que isso não aconteça novamente. O motivo pelo qual estamos conversando é que espero que, com minhas palavras, eu possa tornar menos provável que isso aconteça de novo.

Fundei uma nova empresa e minha visão sobre estratégia de saída e até mesmo estratégia de comercialização foi impactada pelas experiências que tive na iRobot. Como não seria? Esse precedente cria o risco de acontecer novamente, e só por meio de experiências positivas começamos a diminuir a ansiedade de que as saídas das quais dependo — ou, como investidor de risco, as saídas nas quais invisto assumindo que vão acontecer — realmente se concretizem. Esse risco é levado em conta na disposição de investir, na avaliação dos negócios e na taxa de formação de novas empresas.

É difícil dizer que há X por cento menos inícios ou saídas empreendedoras como resultado dessa mensagem desanimadora, mas certamente não ajudou. Os empreendedores podem usar toda vantagem que nós, como nação, pudermos oferecer. É uma jornada difícil. Quando realmente dá certo, deveria ser motivo de celebração. A FTC está lá como um mecanismo de proteção contra exemplos reais de coisas que foram longe demais. Sou um grande defensor de pesos e contrapesos. Mas quando as coisas saem do equilíbrio, o país sofre.

Vamos falar sobre a trajetória da iRobot. O Roomba só foi lançado 12 anos depois da fundação da empresa. Conte sobre esses primeiros dias.

A iRobot era um grupo de pessoas em um laboratório acadêmico dizendo: “Prometeram robôs para nós. Onde estão os robôs?” Se eu pudesse ficar irritado por não ter os robôs que nos prometeram, eu deveria fazer algo a respeito. Se não nós, quem? Se não agora, quando?

Um dos cofundadores, meu professor Rod Brooks, foi pioneiro em uma tecnologia de IA que permitia a incorporação de inteligência de máquina em robótica de baixo custo. A missão da empresa era construir coisas legais, entregar um ótimo produto, se divertir, ganhar dinheiro e mudar o mundo.

O primeiro plano de negócios era “missão privada à Lua, vender os direitos do filme”. Talvez tenhamos sido a primeira empresa a falhar exatamente nisso. Mas a tecnologia que desenvolvemos levou a adições à missão Mars Pathfinder — meu nome está em Marte. Construímos robôs que foram para o Golfo do México após o desastre da Deepwater Horizon. Construímos o PackBot, que foi o primeiro robô já implantado em uma missão de combate para o Exército dos EUA, entrou em cavernas no Afeganistão e se tornou a principal metodologia para desarmar dispositivos explosivos improvisados. Recebíamos cartões postais: “Você salvou minha vida hoje.”

Quando aconteceu o desastre de Fukushima, doamos meio milhão de dólares em robôs para o Japão. Enviamos seis pessoas para treinar funcionários da Tokyo Electric Power Company. Esses robôs foram os primeiros a entrar nas portas do reator, mapearam os níveis de radiação e encontraram um caminho onde um funcionário poderia correr, chegar à sala de controle, trabalhar por um minuto e meio, correr de volta e receber apenas uma dose vitalícia de radiação. Fomos creditados por possibilitar o desligamento do reator.

E então, no 12º ano, o Roomba?

Eu tinha uma equipe trabalhando em brinquedos, e um dos caras disse: “Colin, acho que chegou a hora, podemos finalmente fazer o aspirador.” Eu disse: “Ok, aqui estão US$ 15.000. Duas semanas. Veja o que conseguem fazer.” Duas semanas depois eles voltaram e disseram: “Ei, não está ruim. Talvez haja algo aqui.” Raspamos e encontramos um pouco de dinheiro [para construir esses]. Um ano e meio depois, convenci meu conselho de que poderíamos construir 10.000 desses robôs e os lançamos.

Foi realmente a mídia que pegou a história. Não tínhamos dinheiro para marketing. Os repórteres ficaram fascinados porque tendíamos a fazer coisas interessantes que eram reais, e eles não podiam acreditar que um robô aspirador pudesse realmente ser real. [A reação foi:] “Meu Deus, realmente funciona.” Acabamos vendendo 70.000 robôs nos primeiros três meses. Depois quase falimos no ano seguinte.

Porque não conseguiram atender à demanda?

Porque erramos feio. A imprensa gerou essa enorme demanda inicial — 70.000 robôs. Então, no ano seguinte, vamos fazer quatro vezes isso. Fizemos 300.000 robôs. Até fizemos um comercial de TV, mas éramos um bando de engenheiros nerds, então falhou totalmente. Depois da Cyber Monday, estávamos sentados com 250.000 robôs em nosso depósito, tipo, “Meu Deus, o mundo vai acabar.”

Então algo bom aconteceu. O cara que cuidava do nosso site disse: “Por que as vendas quadruplicaram ontem?” Não tínhamos feito nada. O que aconteceu foi que a Pepsi começou a exibir um comercial de TV com Dave Chappelle. Ele entra em uma casa linda, pega uma batata frita e um Roomba aparece. Ele diz: “Um aspirador!” Ele joga a batata frita, o aspirador a engole e depois o persegue. Suas calças são arrancadas. Ele fica de cueca. Uma mulher bonita aparece, e ele diz: “Seu aspirador comeu minhas calças.” Vendemos 250.000 robôs em duas semanas e percebemos que não sabíamos nada sobre marketing.

Uau! Vocês não faziam ideia de que a Pepsi estava incluindo seu produto no comercial?

Nenhuma ideia. Foi uma loucura. Você tenta fazer o bem por tanto tempo e leva tantas pancadas, e às vezes algo bom acontece. Pode-se dizer que, por causa daquele momento maluco, temos robôs. Quando pensamos em quão frágil é essa jornada — gatos andando de Roomba foi uma grande parte do nosso sucesso. Isso faz algum sentido? Não, nenhum. Mas certamente não esperávamos dezenas de bilhões de visualizações de gatos andando de Roomba.

Em algum momento vocês começaram a ver concorrentes chineses como Roborock e Ecovacs adotando navegação por lidar anos antes da iRobot. Por que vocês insistiram tanto tempo na navegação baseada em visão?

Nós explicitamente não colocamos lasers no robô. Já tínhamos a tecnologia há décadas porque é uma tecnologia sem futuro. Sob minha direção estratégica, íamos investir cada centavo do custo em um sistema de navegação e compreensão situacional baseado em visão. Seu Tesla não tem laser. É tudo baseado em visão. Pelo menos o Elon concorda comigo.

Nosso plano estratégico era que o Roomba fosse muito mais do que apenas um aspirador de pó doméstico. Para isso, ele precisa entender mais. Lasers não são tecnologia avançada — existem há décadas. São uma solução expedita para um subconjunto dos problemas que um robô doméstico precisa enfrentar. Um laser nunca vai dizer se você realmente limpou o chão ou não.

É absolutamente verdade que a concorrência chinesa estava entrando com preços mais baixos. Fomos lentos para construir um robô dois em um — acreditávamos que, separando esfregão e aspirador, poderíamos oferecer uma experiência melhor ao cliente. O cliente votou que estávamos errados, e tudo bem. Certamente fomos os primeiros em auto-evacuação, primeiros em navegação. Também fomos, de forma importante, excluídos do mercado chinês, que é o maior mercado de robótica de consumo do mundo. Isso não ajudou.

Quais aprendizados da sua experiência na iRobot você compartilharia com outros empreendedores de robótica?

A primeira coisa que digo a todos os empreendedores de robótica é: certifique-se de entender seu mercado para que você esteja construindo algo que entregue mais valor do que custa para criar. Robôs são tão empolgantes, tão sedutores, que é muito fácil se convencer de que você está fazendo algo que vai mudar o mundo, se ao menos os consumidores fossem espertos o suficiente para perceber. Essa é uma equação bem difícil.

A tecnologia, muitas vezes, no espaço de robótica, está muito à frente dos planos de negócios que podem tirar proveito dela. Uma das armadilhas é pensar em robótica como uma coisa em vez de um kit de ferramentas. Assim que você diz, “Vou construir um robô”, e parte para construir seu humanóide — você está realmente fazendo isso porque entende um problema que está tentando resolver, ou está apaixonado por construir sua coisa?

Quando comecei a iRobot, era simplesmente assumido que robôs iriam aspirar pisos construindo humanóides para empurrar aspiradores verticais. Quando construímos o primeiro Roomba, perguntávamos às pessoas: “Isso é um robô?” As pessoas diziam: “Não, isso não é um robô. Um robô tem braços, pernas e cabeça.” No entanto, o Roomba na época custava 10.000 vezes menos do que um humanóide empurrando um aspirador vertical.

O desafio do empreendedorismo é romper com o romance e a oportunidade, se apaixonar pela sua tecnologia e chegar à aplicação que você está tentando resolver. Entenda seu consumidor, entenda o problema que está tentando resolver — porque é complicado, robótica é caro e exige muita energia para acertar.

Você mencionou que fundou uma nova empresa. O que pode nos contar sobre ela?

Estamos em modo stealth, mas vou dar uma dica geral. É voltada para o consumidor. Estamos realmente olhando para o fato de que a maioria das coisas que os robôs podem fazer para atender necessidades pendentes exige que interajamos com outras pessoas. Então, como construir um robô que realmente tenha sofisticação emocional suficiente — não em nível humano, mas o bastante — para construir um co-personagem duradouro que faça sentido ao longo do tempo e usar isso para aplicações relacionadas à saúde e bem-estar?

Vai ser incrível. Estou muito animado com isso. Isso me deu entusiasmo e energia para ter a chance de usar esse novo kit de ferramentas e continuar minha jornada para construir os robôs que nos prometeram. Realmente não mudei muito desde o estudante de pós-graduação na faculdade dizendo: “Meu Deus, prometeram robôs e ainda não temos os que eu quero.” Passei 30 anos focado em construir o melhor robô de limpeza de pisos do mundo, e agora tenho a chance de fazer outra coisa.

Para mais desta entrevista com Angle, incluindo sua opinião sobre se robôs humanóides algum dia funcionarão, confira o podcast StrictlyVC Download da TechCrunch — novos episódios todas as terças-feiras, e a conversa completa estará disponível em breve.