a16z: Làm thế nào để xây dựng đội ngũ phát triển kinh doanh và tăng trưởng?

Chainfeeds Dẫn nhập:

Trước khi tuyển dụng, bạn cần phải hiểu rõ: công ty của bạn thực sự đang xây dựng điều gì, bạn sẽ đo lường thành công như thế nào, và một vị trí BD hoặc tăng trưởng mới có thể giúp bạn đạt được những mục tiêu này ra sao.

Nguồn bài viết:

Tác giả bài viết:

a16z

Quan điểm:

a16z: Việc xây dựng chức năng phát triển kinh doanh (BD) và tăng trưởng trong ngành crypto hoàn toàn khác biệt so với Web2 truyền thống, nguyên nhân đến từ các đặc điểm cấu trúc của crypto. Đầu tiên, thiết kế token quyết định sự phức tạp của mô hình hợp tác. Thời điểm và cách thức đưa token vào quan hệ đối tác đòi hỏi phải hiểu rõ mô hình kinh tế token của chính mình, đồng thời phải nắm vững hệ sinh thái mục tiêu, nếu không rất dễ dẫn đến việc khuyến khích lãng phí. Thứ hai, kênh phân phối chủ yếu diễn ra on-chain, nhấn mạnh vào ví, airdrop, nhiệm vụ, thay vì các hình thức marketing qua email hoặc quảng cáo phổ biến ở Web2. Thứ ba, quản trị phi tập trung yêu cầu vai trò BD không chỉ đối mặt với lãnh đạo doanh nghiệp mà còn phải tương tác với cộng đồng quản trị DAO, điều phối nhiều bên liên quan, điều này làm tăng đáng kể độ phức tạp. Thứ tư, tính mã nguồn mở khiến cạnh tranh minh bạch hơn, các mô hình thành công thường bị sao chép rất nhanh. Những yếu tố này không phải dự án nào cũng áp dụng, nhưng một khi là khâu cốt lõi thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược tuyển dụng, chân dung nhân tài và lộ trình tăng trưởng. Do đó, trước khi bắt đầu tuyển dụng, đội ngũ phải xác định rõ vị trí sản phẩm, tiêu chuẩn đánh giá thành công, cũng như vai trò mới sẽ thúc đẩy các mục tiêu này như thế nào, nếu không rất dễ dẫn đến định nghĩa vị trí mơ hồ, cuối cùng ảnh hưởng đến hiệu quả thực thi. Ở giai đoạn đầu của công ty, bước đầu tiên khi tuyển dụng vị trí BD hoặc tăng trưởng là xác định rõ chức năng của vị trí. BD thường tập trung vào hợp tác chiến lược (như niêm yết sàn giao dịch, tích hợp ví), tăng trưởng nhấn mạnh vào vòng lặp người dùng dựa trên sản phẩm và tối ưu hóa chuyển đổi, quan hệ đối tác chú trọng vào tiếp thị liên kết và tích hợp sâu, vị trí doanh thu tập trung vào bán hàng cho khách hàng, còn vị trí hệ sinh thái bao gồm quan hệ với nhà phát triển, khuyến khích cộng đồng và tài trợ. Mặc dù tất cả đều nằm dưới chiếc ô go-to-market, nhưng yêu cầu kỹ năng và chỉ số thành công lại rất khác nhau. Sai lầm phổ biến là kỳ vọng một nhân tài BD đảm nhận tất cả chức năng, kết quả là không làm tốt ở bất kỳ mảng nào. Đối với dự án khởi nghiệp, năng lực thực thi là quan trọng nhất, ứng viên lý tưởng nên có khả năng trực tiếp ra thị trường, phát triển khách hàng, thúc đẩy ký kết, chứ không chỉ dừng lại ở việc xây dựng chiến lược. Khi đánh giá, nên kết hợp mục tiêu với giai đoạn sản phẩm: ví dụ như đạt được một số thỏa thuận thử nghiệm, tích hợp vào các giao thức quan trọng, tích lũy một số lượng khách hàng tiềm năng chất lượng cao, thay vì mơ hồ là làm BD. Đồng thời, cũng cần kiểm soát thời điểm tuyển dụng một cách thận trọng. Trước khi đạt được sự phù hợp sản phẩm-thị trường (PMF) cần nhân sự đa năng để xác thực hướng đi và nhu cầu; sau khi có PMF thì cần nhân sự có kinh nghiệm xây dựng quy trình và đội nhóm. Việc đưa vào các vị trí cấp cao như CRO/CGO quá sớm có thể dẫn đến thừa chiến lược, thiếu thực thi, đây là sai lầm tốn kém phổ biến ở các startup giai đoạn đầu. Khi sản phẩm dần trưởng thành, đội ngũ sẽ đối mặt với vấn đề thiết kế tổ chức và mở rộng khu vực. BD, tăng trưởng và marketing có nên quản lý chung không? Giai đoạn đầu có thể, nhưng khi quy mô mở rộng, tốt nhất nên tách biệt, vì BD tập trung vào hợp tác, tăng trưởng chú trọng chuyển đổi sản phẩm, còn marketing chịu trách nhiệm về thương hiệu và truyền thông. Một vấn đề khác là khi nào nên xây dựng đội ngũ hỗ trợ khách hàng hoặc tích hợp. Đối với các sản phẩm phức tạp, tùy chỉnh hoặc dạng SaaS, việc xây dựng chức năng này sớm là rất quan trọng để đảm bảo khách hàng thực sự sử dụng được sản phẩm. Đối với đội ngũ giao thức L1/L2, BD thường không phải là một vai trò đơn lẻ mà là nhiều vị trí phối hợp: BD cốt lõi (phát triển nhà phát triển và dự án), đội hệ sinh thái (phụ trách tài trợ và cộng đồng), đội kỹ thuật tích hợp (hỗ trợ triển khai), đội khu vực (thúc đẩy bản địa hóa). Ở cấp độ quản trị, BD còn cần hiểu cách vận hành DAO, từ đề xuất proposal, vận động phiếu bầu của cá mập và nhỏ lẻ, đến điều phối on-chain và off-chain. Điều này đòi hỏi ứng viên không chỉ có kinh nghiệm bán hàng mà còn phải hiểu bối cảnh sản phẩm và lịch sử quản trị. Những sai lầm phổ biến bao gồm: gắn bó BD, tăng trưởng và marketing quá lâu, khiến một trong các mảng bị đình trệ; phân chia theo chiều dọc hoặc khu vực quá sớm, dẫn đến phân bổ nguồn lực sai; thiếu hỗ trợ kỹ thuật, khiến hợp tác không thể tích hợp suôn sẻ. Trong vòng phỏng vấn, thực tiễn tốt nhất là kết hợp nghiên cứu tình huống, mô phỏng pitching và phỏng vấn liên phòng ban, vừa kiểm tra tư duy chiến lược, vừa kiểm tra năng lực thực thi và giao tiếp. Tổng thể, cốt lõi của tuyển dụng là thời điểm và sự rõ ràng: xác định rõ loại nhân tài cần thiết, mục tiêu theo từng giai đoạn, và tránh ủy quyền mơ hồ. 【Nguyên văn bằng tiếng Anh】