La nueva historia de Starbucks en China es demasiado difícil de contar｜Gran Oleada

Texto｜Lao Yuer

Edición｜Yang Xuran

Al observar los datos financieros más recientes de Starbucks, se puede percibir una sutil sensación de división:

Por un lado, las ventas mismas tiendas a nivel mundial crecieron un 7,9%, cuarto trimestre consecutivo con crecimiento positivo, y la utilidad neta atribuible a la matriz fue de aproximadamente 1.045 millones de dólares, con un aumento interanual del 87,2%;

Por otro lado, los ingresos totales fueron de unos 9.320 millones de dólares, una leve baja del 1,4% interanual, y los ingresos del segmento internacional cayeron aún más, un 34% menos respecto al año anterior.

Detrás de este contraste, donde los ingresos bajan pero las ganancias suben mucho, se encuentra un cambio clave: la disminución de la relevancia del negocio en China.

En abril de 2026, se completó oficialmente la operación conjunta entre Starbucks y Boyu Capital, convirtiendo unas 8.000 tiendas propias en China continental en franquicias. Los ingresos se reconocen ahora solo como regalías y ventas de productos, en lugar de considerar el total como propios.

En cierto modo, esto es más bien una "corrección de resultados" tras deshacerse de una carga pesada: tras separar del reporte consolidado el mercado chino, que representaba casi una quinta parte de las tiendas globales, la rentabilidad de Starbucks se recuperó abruptamente.

Las cifras de la central lucen mejor en su balance, pero la presión y competencia que enfrenta Starbucks China no desaparecen solo con un cambio accionarial. Esta gigante estadounidense, que alguna vez definió el consumo de café en China, tendrá que luchar con mayor fuerza para sobrevivir ante el asedio de marcas locales.

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Contraste de resultados

El impacto de retirar el negocio chino de los informes globales de Starbucks se ve principalmente en la línea de ingresos.

El reporte muestra claramente que, debido al cambio en la estructura comercial de China, los ingresos netos consolidados del tercer trimestre fiscal de Starbucks bajaron un 1% interanual a 9.300 millones de dólares, y la caída internacional prácticamente se explica solo por China. Si se excluyera este cambio contable, el núcleo operativo global en realidad sigue mejorando.

En contraste, las utilidades saltaron: la utilidad neta trimestral subió un 87,2% interanual, y el margen operativo no-GAAP mejoró 430 puntos base hasta el 14,4%.

Sube una, baja otra, y se revela un hecho: Starbucks China ya no es el motor de crecimiento global de antes, sino que se ha convertido en el talón de Aquiles de la rentabilidad.

Las señales de que el negocio chino lastraba a Starbucks —y la decisión de vender— ya eran claras anteriormente.

En 2021, Starbucks China alcanzó un pico de ingresos de 3.700 millones de dólares; desde entonces, se estancó, cayendo a unos 2.958 millones en 2024 y repuntando levemente a 3.105 millones en 2025. En tres años, los ingresos prácticamente no avanzaron.

La enorme disparidad entre el número de tiendas y su aporte a los ingresos ilustra aún más el problema. Al cierre del tercer trimestre fiscal de 2026, Starbucks tenía 41.304 tiendas globales, de las cuales unas 8.000 estaban en China (casi 20%). Pero ese quinto de tiendas apenas aportaba menos del 10% de la facturación global.

La caída de cuota de mercado es aún más evidente. Según Euromonitor International, la participación de Starbucks en el mercado de café chino bajó del 42% en 2017 al 14% en 2024. En siete años, perdió dos tercios de su cuota.

En paralelo, el mercado chino de café seguía expandiéndose.

Según el Informe de Desarrollo del Café en Ciudades Chinas 2025, realizado por la Asociación para la Promoción de Industrias Culturales y Creativas de Shanghai y Hongqiao International Coffee Port, el tamaño del sector cafetalero de China llegó a 313.300 millones de yuanes en 2024, un aumento del 18,1% anual.

El segmento de café de preparación instantánea, donde compite Starbucks, creció aún más: datos de restauranteras muestran que en 2024 el mercado chino de café preparado alcanzó unos 192.060 millones de yuanes, subiendo a 217.790 millones en 2025, una expansión de más del 13%. El enorme crecimiento del sector contrasta fuertemente con el estancamiento de Starbucks China.

Aún más llamativa es la diferencia de valuación: estimaciones del mercado muestran que una tienda Starbucks en China vale cerca de 500.000 dólares, apenas una cuarta parte del valor promedio global por tienda.

El mismo logo verde, la misma tienda estándar, pero el valor de mercado en China cae en picada. Detrás de esto está el pesimismo sobre su potencial de crecimiento y eficiencia de ganancias.

De ser el segundo mercado mundial más prometedor, Starbucks pasó a necesitar separar el negocio chino para embellecer sus beneficios globales. La relación cambió dramáticamente en pocos años.

Fin de un mito

La historia de Starbucks en China solía ser el ejemplo perfecto de crecimiento de una marca de consumo.

En enero de 1999 Starbucks abrió su primera tienda en el World Trade Center de Pekín. Entonces, la mayoría de los chinos desconocía el café, y quienes lo consumían rara vez iban más allá del instantáneo de Nestlé.

Foto: Presidenta de Starbucks China Liu Wenjuan

Para educar al mercado, Starbucks perdió dinero casi diez años en China. No se apresuró a vender café; en cambio, pacientemente construyó el concepto de "tercer espacio": el hogar es el primero, el trabajo el segundo, y Starbucks sería ese lugar social y de descanso intermedio.

Esa estrategia resultó precisa, tocando la fibra de la ansiedad de identidad de los jóvenes profesionales chinos en la urbanización.

En 2003, el artículo “Trabajé 18 años solo para poder tomar café contigo” se volvió viral en redes chinas, popularizando el café como símbolo de una vida intelectualizada y de élite. Pedir un café en Starbucks y postear la foto era en sí una moneda de intercambio social.

Starbucks vendió algo más que café: una forma de vida reconocida, positiva y respetable, una validación de estatus muy codiciada en cierto periodo histórico.

Con este enfoque, Starbucks llegó a la cima en 2017. Ese año recuperó el control de las tiendas del grupo Uni-President en China Oriental por 1.300 millones de dólares, consolidando la operación propia. Alcanzó entonces el 42% del mercado de cafeterías en cadena, casi la mitad del mercado chino.

Entonces, Starbucks era el indiscutible rey del sector, definiendo los precios y la experiencia del café premium en China.

Pero ese mismo año, comenzó la inflexión. Luckin Coffee nació en 2017 y los nuevos actores chinos apostaron por un modelo completamente distinto: tiendas pequeñas, operación digitalizada y una estrategia de precios competitivos.

Foto: ex Presidenta de Starbucks China Wang Jingying

El verdadero punto de quiebre llegó en 2023. Cotti Coffee lanzó una promo de café a 9,9 yuanes, y Luckin siguió con productos a ese precio todas las semanas. La guerra de precios arrastró a todas las marcas de café y tés innovadores.

Si se puede tomar un café decente por menos de 10 yuanes, al consumidor le cuesta pagar más de 30 por Starbucks. Su barrera de calidad fue erosionada por una cadena de suministro local cada vez más eficiente.

En 2023, Luckin superó por primera vez a Starbucks en ventas anuales, convirtiéndose en la mayor cadena de café de China. La brecha se amplió aún más: a fines de 2025, Luckin ya contaba con más de 31.000 tiendas y una facturación anual de 49.288 millones de yuanes, un crecimiento interanual del 43%. Marcas como Lucky Cup y Nowwa Coffee también se sumaron al club de las 10.000 tiendas.

Mientras tanto, el número de tiendas de Starbucks China permanecía estancado en torno a las 8.000, sin poder avanzar en escala.

Más importante aún, el café terminó su transición de bebida premium a consumo masivo: ya no es un símbolo de estatus, sino una bebida cotidiana más.

Al bajar el café del pedestal, Starbucks perdió su principal base para cobrar sobreprecio por su marca.

Dilemas del modelo

El trasfondo de la variación en cuotas de mercado es, en esencia, una confrontación de modelos de negocio.

Por mucho tiempo, Starbucks apostó en China al modelo de tiendas propias. Montar una típica tienda costaba entre 3 y 5 millones de yuanes, y aún más en ciudades clave. Desde la ubicación, construcción hasta la capacitación y operación, todo lo centralizaba la empresa matriz.

La ventaja de este modelo pesado: imagen y experiencia muy homogéneas, servicio y calidad garantizados, ideal para cuidar una marca premium.

Pero sus desventajas también son claras: expansión lenta, alto uso de capital y costos elevados; es la razón clave por la que Starbucks no pudo afrontar la guerra de precios.

Apoyados en las franquicias, las marcas locales crecieron a un ritmo que Starbucks no pudo igualar. Atraían socios comerciales con activos livianos, expandiéndose rápido hacia mercados de menor nivel donde Starbucks no llegaba.

En comparación, Starbucks, tras 27 años en China, aún no logra superar las 10.000 tiendas propias.

Aunque, tras aliarse con Boyu Capital, Starbucks China pasó nominalmente a ser franquicia, en la práctica sigue siendo formato propio.

Actualmente, la joint venture administra las mismas tiendas de siempre, con el mismo staff y modo de operación. El presidente y CEO de Starbucks, Laxman Narasimhan, dijo en junio de 2026 que buscarán aumentar las tiendas en China de 8.000 a 20.000 junto a su socio.

El problema es: ¿pueden 20.000 tiendas prosperar en mercados secundarios si mantienen precios sobre los 30 yuanes? Y si bajan los precios, ¿no se daña la reputación de la marca acumulada por años?

La presión terminó llegando a los empleados de base. Un cambio emblemático fue la eliminación de las "acciones de frijol", un beneficio muy valorado y símbolo de la "cultura de socios" de la compañía.

Según medios como Tech Star, tras la alianza solo recibirán las "acciones de frijol" quienes lleven más de un año, y las ya otorgadas solo podrán mantenerse hasta fines de 2027. El destino del resto sigue poco claro.

Al mismo tiempo, en muchas tiendas se empezó a pagar por hora en lugar del antiguo sistema de salario mensual más bono de 14 sueldos. Varios trabajadores reportaron ingresos menores, menos empleos de tiempo completo y más cupos para estudiantes y trabajadores part-time.

La presión también se ve en las cuotas de ventas que reciben los empleados. Desde pasteles de arroz a tarjetas prepago, el staff debe cumplir ciertos KPI bajo amenaza de reprimendas o recortes al salario, según denuncian en redes sociales.

Antes del festival Dragon Boat de 2026, se difundió el caso de empleados presionados a vender pastelitos, a la vez que lidiaban con exigencias irrazonables de clientes.

Cuando una empresa reconocida por su atmósfera, estatus y lujo empieza a empujar a su personal de base a vender mercancía y forzar los números, es obvio que la presión en la gestión es extrema.

Para terminar

Separar el negocio chino del reporte consolidado mejoró sin duda los números de Starbucks a nivel global.

El problema es que esto es más una jugada táctica contable, que una solución estratégica genuina.

En última instancia, el mercado chino no es un lugar donde los trucos contables puedan dar resultados definitivos. Especialmente porque los competidores chinos han creado un modelo mucho más adaptado, eficiente y de bajo costo, algo que Starbucks nunca experimentó durante sus años de pujanza.

La historia de Starbucks en China está lejos de haber terminado. De hecho, este nuevo relato es mucho más complejo que el de KFC o McDonald's.