Didi est déjà un géant de la banque numérique en Amérique latine.

À l'autre bout du monde, DiDi n'est plus simplement une société de VTC qui gagne des commissions, mais est devenue un géant de la banque numérique. Ce service financier, autrefois considéré comme un accessoire du VTC, compte aujourd'hui plus de 25 millions d'utilisateurs en Amérique latine.

Si l'on se concentre sur la Chine, le visage de DiDi est clair et figé : bien qu'elle possède des centaines de millions d'utilisateurs actifs mensuels, sur le territoire plus fertile de la finance, face à la forteresse bâtie par WeChat Pay et Alipay, elle reste un outsider embarrassé, cantonné à son petit domaine du transport.

Cependant, dans les rues animées de Mexico, dans les embouteillages de São Paulo, des milliers de personnes qui n'ont jamais franchi la porte d'une banque tiennent dans leurs mains leur première carte Mastercard, arborant fièrement le logo DiDi.

Ici, elle est le chauffeur qui ramène les gens chez eux, mais surtout le maître du flux monétaire sous-jacent, le « porte-monnaie » sur lequel comptent d'innombrables personnes ordinaires d'Amérique latine pour survivre.

En regardant le parcours de DiDi en Amérique latine, il ne s'agit pas seulement d'une expansion géographique, mais plutôt d'une « évolution inversée » imposée par l'environnement.

En Chine, parce que les routes étaient déjà construites, DiDi n'avait qu'à jouer le rôle de cocher ; mais en Amérique latine, face à une terre vierge, elle a dû apprendre à construire routes et ponts. Cette compétence en infrastructure, jadis le point fort des entreprises Internet chinoises, a été peu à peu oubliée à cause de la perfection des infrastructures nationales.

Une ambition étouffée par la « perfection »

L'échec de DiDi sur le champ de bataille financier chinois n'est pas dû à une erreur de sa part, mais au fait qu'elle est née à une époque trop mature, où les infrastructures du marché étaient déjà trop parfaites. Parfois, la perfection est aussi une malédiction.

Dans la grande histoire du commerce Internet chinois, 2016 marque un tournant. Cette année-là, avec la conquête du marché par WeChat Pay et Alipay, la guerre du paiement mobile en Chine était de fait terminée. Les deux géants détenaient ensemble plus de 90 % de parts de marché, faisant du paiement mobile une infrastructure nationale aussi accessible que l'eau ou l'électricité.

Pour les consommateurs, c'est la commodité ultime ; mais pour des nouveaux venus comme DiDi, c'est un mur invisible.

Dans les années qui ont suivi, DiDi a réussi à obtenir huit licences financières, couvrant paiement, microcrédit en ligne, finance de consommation, etc., tentant de construire son propre écosystème fermé. Mais lorsque les deux géants sont devenus le système d'exploitation de base du monde des affaires, les autres outils de paiement ne pouvaient être que des plugins fonctionnels dépendant de ce système.

Le paradoxe plus profond est que le trafic n'est jamais naturellement synonyme de « rétention ».

Bien que DiDi possède un immense flux de clients, le secteur du transport souffre d'un défaut génétique fatal : la brièveté et l'absence de rétention. Dans l'environnement de paiement parfait construit par les deux géants, l'argent passe de la carte bancaire de l'utilisateur au compte du chauffeur, puis est rapidement retiré.

Dans ce processus, DiDi n'est qu'un canal efficace, pas un réservoir de fonds. Comparé à la rétention de fonds générée par le e-commerce d'Alibaba ou la circulation monétaire des enveloppes rouges sociales de Tencent, le trafic de DiDi est « utilisé puis s'en va ».

Ce sentiment d'étouffement a atteint son paroxysme avec le changement radical de l'environnement réglementaire.

L'affaire de la suppression de l'application à l'été 2021, suivie d'une amende colossale de 8 milliards, a mis un terme définitif aux ambitions financières de DiDi en Chine. Sous une telle pression, DiDi a non seulement manqué la fenêtre d'expansion, mais aussi perdu toute marge de manœuvre stratégique. Elle a été contrainte de se replier, vivant prudemment.

Notification officielle de la suppression de DiDi

Ainsi, l'histoire financière de DiDi en Chine semble être arrivée à son terme.

Elle est piégée dans la « perfection ». Les routes sont trop lisses, pas besoin de les construire ; les ponts sont trop solides, pas besoin de les ériger.

Cela semble être une impasse insoluble. Mais de l'autre côté du Pacifique, un scénario commercial totalement opposé se joue. Là-bas, la désolation n'est pas un obstacle, mais le plus grand atout de DiDi.

Reconstruire la confiance sur le continent du cash

Lorsque les éclaireurs de DiDi ont posé le pied pour la première fois sur le continent latino-américain, ils n'ont pas vu un océan bleu à conquérir, mais une immense faille sociale.

Selon la Banque mondiale, en Amérique latine, environ la moitié des adultes n'ont pas de compte bancaire. Au Mexique, qui compte 130 millions d'habitants, cela signifie que plus de 66 millions de personnes ordinaires sont exclues du système financier moderne.

C'est un « vide financier » étouffant. Dans ce vide, le cash est la seule croyance.

Au Mexique, près de 90 % des transactions de détail se font encore en espèces. Pour les entreprises Internet chinoises habituées à une société sans cash, ce « culte du cash » est un cauchemar. En Chine, l'argent circule dans le cloud, de manière fluide et efficace ; mais en Amérique latine, la majorité des passagers n'ayant pas de carte bancaire, ils ne peuvent payer qu'avec des billets froissés, parfois même imprégnés de sueur.

Cela conduit directement à un effondrement de l'efficacité. Les chauffeurs reçoivent des sacs de petite monnaie, la plateforme DiDi ne peut pas prélever de commission, de nombreux chauffeurs sont suspendus pour impayés, et le système est presque paralysé.

Mais plus effrayant que l'efficacité, c'est la sécurité hors de contrôle.

Dans les rues dangereuses d'Amérique latine, les chauffeurs transportant beaucoup de cash deviennent des « distributeurs automatiques » ambulants. Les vols sont omniprésents, chaque arrêt pour encaisser peut être une question de vie ou de mort.

Ici, il faut introduire un point de comparaison essentiel : Uber.

En tant que pionnier du VTC, Uber est arrivé en Amérique latine avant DiDi. Mais face au même problème du cash, le choix d'Uber reflète une différence fondamentale de stratégie entre les géants de l'Internet de l'Est et de l'Ouest.

Uber incarne la « pureté siliconée » typique de la Silicon Valley, la spécialisation. Sur le marché américain mature, la finance appartient à Wall Street, Uber ne fait que connecter. Cette mentalité les a poussés à s'obstiner à ne faire que ce qu'ils savent faire, même face à la désolation de l'Amérique latine.

Le prix a été lourd. En 2016, Uber a subi une « leçon sanglante » au Brésil : après avoir été contraint d'accepter le paiement en espèces, le nombre de vols contre les chauffeurs a été multiplié par dix en un mois, et selon Reuters, au moins six chauffeurs y ont perdu la vie.

Face à ce risque de mort croissant, le choix de la Silicon Valley est généralement de se replier et d'attendre que l'environnement mûrisse.

DiDi, en revanche, incarne la mentalité de la super-app asiatique : la polyvalence.

Les entreprises ayant grandi dans la guerre commerciale chinoise savent qu'en l'absence de routes, il faut les construire ; en l'absence de confiance, il faut la créer.

DiDi a donc choisi une voie plus lourde, plus terre-à-terre, mais aussi plus efficace : transformer l'environnement.

DiDi a porté son attention sur les enseignes rouges et jaunes omniprésentes dans les rues mexicaines : les supérettes OXXO.

Supérette nationale mexicaine

Ce géant du commerce de détail, avec 24 000 magasins, traite près de la moitié des transactions en espèces du Mexique, et est de fait la « caisse nationale ». DiDi a saisi ce point de connexion et a pris une décision très pragmatique à la chinoise : transformer les supérettes en distributeurs automatiques humains.

Une expérience financière silencieuse a commencé.

Quand un chauffeur termine sa journée, les poches pleines de cash, il n'a plus à rentrer chez lui avec inquiétude. Il gare sa voiture devant un OXXO, montre le code-barres dans l'application DiDi au vendeur, et lui remet l'argent liquide. Au bip du scanner, les billets du monde physique se transforment instantanément en solde numérique sur le compte DiDi Pay.

Ce bip a une signification immense.

Ce n'est pas qu'une recharge, c'est le passage du cash hors ligne vers l'online. En s'appuyant sur le réseau omniprésent des supérettes, DiDi a construit à faible coût un système de circulation monétaire indépendant des banques traditionnelles.

Une fois l'argent sur DiDi Pay, DiDi n'est plus seulement une plateforme de transport, elle devient la « banque de l'ombre » des chauffeurs.

Ensuite, DiDi a rapidement construit des scénarios d'utilisation sur ce compte. Au Brésil, 99Pay, filiale de DiDi, a intégré le système de paiement instantané local PIX, permettant à des dizaines de millions de personnes défavorisées de bénéficier pour la première fois de la dignité d'un virement instantané.

Cette approche a construit un véritable fossé défensif : la sécurité.

En Chine, le paiement mobile vise la « rapidité » ; mais en Amérique latine, où la sécurité est précaire, il vise la « survie ».

Chaque tentative de dématérialisation du cash réduit le risque de braquage pour les chauffeurs. Lorsqu'un chauffeur découvre que DiDi Pay lui permet d'éviter la peur, sa fidélité à la plateforme dépasse toutes les incitations commerciales.

Ainsi, DiDi a enfin construit sa première autoroute en Amérique latine. Elle ne répond pas à un besoin accessoire, mais à la demande la plus pressante du continent : faire circuler l'argent et sécuriser les transactions.

Quand les traces deviennent crédit

Une fois la route ouverte, DiDi s'est soudain rendu compte qu'elle marchait sur une mine d'or inexploitée : les données.

Mais ici, les données ne sont pas les historiques financiers traditionnels. Au Mexique ou au Brésil, la plupart des chauffeurs et passagers sont des inconnus pour les institutions financières. Les banques ne les voient pas, ignorent leur capacité de remboursement, et n'osent donc pas leur prêter.

Les banques ne voient rien, mais DiDi voit tout.

Grâce à l'application, DiDi dispose d'une « vue de Dieu » quasi omnisciente. Elle sait à quelle heure un chauffeur commence sa journée, combien de kilomètres il parcourt, s'il est assidu ; elle sait aussi où vit un passager, où il travaille, à quelle fréquence il consomme.

Ces traces de mobilité, en apparence insignifiantes, sont recodées par les modèles de gestion des risques de DiDi et transformées en une nouvelle catégorie de crédit : le « crédit comportemental ».

C'est une évaluation plus humaine que l'historique bancaire. Un chauffeur qui démarre tous les jours à six heures du matin, qu'il pleuve ou qu'il vente, même sans économies bancaires, est considéré par l'algorithme de DiDi comme un client de grande valeur. Ici, la diligence est pour la première fois valorisée comme crédit.

Sur la base de cette création de crédit endogène, DiDi a logiquement lancé le produit de prêt « DiDi Préstamos ». Pour des millions d'utilisateurs latino-américains, c'est peut-être la première fois qu'ils obtiennent un crédit formel. Selon les données, environ 70 % des utilisateurs de crédit de DiDi n'avaient jamais obtenu de prêt auparavant.

Publicité locale de DiDi Préstamos

Ce n'est pas seulement une percée commerciale, mais aussi une expérience sociologique profonde.

En Amérique latine, la vaste population de l'« économie grise » reste invisible faute d'historique de crédit. DiDi a, sans le vouloir, accompli une « reconnaissance numérique » que les gouvernements n'ont pas réussi à faire en des décennies. Un vendeur de tacos ambulant ou un chauffeur de voiture d'occasion, grâce à l'écosystème DiDi, obtient pour la première fois une identité économique enregistrée, passant de l'ombre à la lumière.

Cette capacité à « formaliser l'économie informelle » est le terreau le plus profond de l'ancrage de DiDi en Amérique latine.

L'avantage concurrentiel issu de cette évolution est impressionnant, au point de déclencher une « guerre des gènes » en Amérique latine.

Le champ de bataille de la finance numérique latino-américaine est déjà très disputé, avec des géants comme Nubank ou Mercado Libre. Mais DiDi possède un avantage de dimension : des scénarios de vie à très haute fréquence.

Le gène de Nubank est bancaire, donc à faible fréquence ; celui de Mercado Libre est e-commerce, donc à fréquence moyenne. Celui de DiDi est la mobilité, donc à haute fréquence.

On fait peut-être un achat en ligne par mois, quelques visites à la banque par an, mais on sort tous les jours. Dans l'adoption des habitudes de paiement, la mobilité est le champ de bataille le plus élevé. DiDi, avec ses scénarios de mobilité et de livraison à haute fréquence (DiDi Food), a réussi à percer la barrière des services financiers à faible fréquence.

Avoir du trafic, c'est bien, mais il faut aussi le « retenir ».

Pour capter définitivement ces flux financiers rapides, DiDi a sorti son arme ultime : profiter du contexte de taux d'intérêt élevés en Amérique latine pour lancer une guerre des taux.

Elle a lancé le produit d'épargne « DiDi Cuenta » avec un rendement annuel allant jusqu'à 15 %. Un chiffre qui, en Chine, semblerait fou, voire suspecté d'être une pyramide de Ponzi. Mais au Mexique, où le taux directeur reste à deux chiffres, c'est une bataille courante entre banques numériques pour attirer les dépôts.

DiDi s'est simplement adaptée aux coutumes locales, mais a ainsi franchi l'étape clé : elle n'est plus un simple « passeur d'argent », mais devient un véritable réservoir de capitaux.

Synergie industrielle

Une fois le système de crédit et le réservoir de fonds établis, l'ambition de DiDi ne se limite plus à la finance.

Elle commence à jouer un rôle plus stratégique : le « cheval de Troie » de l'industrie chinoise à l'étranger. Elle veut utiliser la clé de la finance pour ouvrir la porte de la consommation d'actifs lourds en Amérique latine.

La première vague concerne l'exportation de biens de consommation.

En 2025, AliExpress, filiale d'Alibaba, s'est associée à DiDi au Mexique pour lancer le service « acheter maintenant, payer plus tard ». Les résultats ont été immédiats : pendant la semaine de promotion, les commandes sur AliExpress ont bondi de 300 %, et certains vendeurs chinois ont vu leur chiffre d'affaires multiplié par 18.

Pour les jeunes Mexicains sans carte de crédit, le paiement à crédit proposé par DiDi est devenu le pont qui les relie au « Made in China ».

Mais ce n'est qu'un prélude. La stratégie la plus profonde concerne l'exportation de la fabrication haut de gamme chinoise, notamment les véhicules électriques.

Aujourd'hui, l'Amérique latine est devenue le nouveau champ de bataille de BYD, Chery, Great Wall et autres constructeurs chinois. Mais leur principal obstacle n'est pas la qualité des produits, mais le manque d'outils financiers. Les chauffeurs locaux veulent acheter des véhicules électriques pour économiser sur le carburant, mais les banques traditionnelles, faute de modèles de gestion des risques adaptés, approuvent lentement ou refusent les prêts.

C'est là que DiDi devient le connecteur clé.

DiDi tient d'une main des millions de chauffeurs ayant besoin de changer de voiture, de l'autre des données précises de gestion des risques et des fonds de crédit, et relie au centre les constructeurs chinois désireux de conquérir le marché. Elle ne se contente pas de distribuer des cartes de crédit aux chauffeurs, elle joue aussi le rôle de prestataire de services financiers automobiles.

Grâce à la solution financière de DiDi, les chauffeurs peuvent acheter à crédit des véhicules électriques chinois et rembourser avec leurs revenus de chauffeur.

C'est une synergie industrielle d'une profondeur extrême. DiDi devient l'infrastructure d'atterrissage de la fabrication haut de gamme chinoise en Amérique latine. Elle construit non seulement la route financière, mais aussi celle de la transition énergétique.

Ainsi, une boucle complète émerge enfin.

En Amérique latine, DiDi s'est transformée en une super-interface reliant l'online et l'offline, le Made in China et la consommation latino-américaine.

Le rêve de « super-app » que DiDi n'a pu réaliser en Chine à cause de la maturité de l'environnement est devenu réalité, de façon primitive mais solide, sur la terre vierge de l'autre bout du monde.

L'instinct du bâtisseur

Avec 1,162 milliard de commandes en un trimestre, une croissance du chiffre d'affaires de 35 %, et un volume de transactions approchant les 30 milliards, DiDi, avec ce rapport financier solide, a posé un nouveau jalon pour l'expansion internationale de l'Internet chinois.

Ce bilan n'est pas seulement un succès commercial, mais aussi une correction de la logique du « modèle chinois à l'international ».

On pensait autrefois que l'écart technologique et d'efficacité permettait de transposer directement le modèle Internet chinois dans les marchés émergents. Mais l'expérience de DiDi en Amérique latine prouve que la simple copie est une impasse. Il ne suffit pas d'apporter des machines avancées, il faut aussi refaire les tâches ingrates d'autrefois.

La clé du succès de DiDi en Amérique latine a été d'abandonner toute arrogance technologique. Elle s'est penchée, est revenue dix ans en arrière, et a refait à l'étranger la promotion du paiement par QR code et la distribution de cash que faisaient autrefois Alipay et WeChat Pay.

On pensait que l'avantage du modèle chinois résidait dans l'algorithme et l'efficacité. Mais l'histoire de DiDi montre que la capacité la plus redoutable des entreprises chinoises est l'instinct de bâtisseur, celui de « créer à partir de rien » dans un environnement de pénurie.

En Chine, cet instinct a été scellé par la perfection des infrastructures. DiDi, coincée entre WeChat et Alipay, ne pouvait être qu'un répartiteur efficace. Mais en Amérique latine, jetée sur une terre vierge, ce gène refoulé a explosé. Elle ne s'est pas considérée comme une entreprise technologique hautaine, mais a vécu comme un « chef de chantier » des plus modestes.

Cela annonce aussi une sorte de destin et d'opportunité pour l'expansion internationale des entreprises chinoises : tenter de transplanter directement le « modèle parfait » domestique est voué à l'échec, il faut gagner le respect en exportant la « capacité à résoudre la douleur ». Dans ces marchés émergents bruyants, chaotiques mais pleins d'aspirations, comme la Chine d'il y a dix ans, se cache le plus grand bonus de la seconde moitié de l'Internet chinois.