Kraft Heinz et le prix du capitalisme limité

Kraft Heinz suspend sa scission au milieu de difficultés persistantes

Kraft Heinz a décidé de suspendre sa scission prévue, revenant ainsi sur la décision de défaire la grande fusion de 2015 orchestrée par Warren Buffett et 3G Capital. Ce revirement intervient après que l’entreprise a signalé des bénéfices en forte baisse, un recul des ventes et une révélation qui pourrait lui permettre de réduire sa participation de près de 27,5 %, mettant ainsi fin à un investissement vieux de dix ans. Les difficultés de la société sont souvent attribuées à une gamme de produits dépassée : des marques historiques, une dépendance excessive au fromage industriel et un ketchup sucré qui ne correspond plus aux attentes des consommateurs. Cependant, il s’agit de symptômes, pas de la cause réelle. Le véritable problème est de comprendre pourquoi l’offre de l’entreprise est devenue obsolète.

L’ingénierie financière au détriment de l’innovation

De l’acquisition de Heinz en 2013 à la fusion avec Kraft en 2015, l’entreprise a privilégié les tactiques financières plutôt que la création de valeur réelle : prise de dettes, fusions rapides et profondes réductions de coûts. Les budgets consacrés à la recherche et au marketing ont été réduits, les fournisseurs ont subi de fortes pressions et les initiatives sur la durabilité et l’innovation ont été mises entre parenthèses. Si la méthode 3G Capital a initialement amélioré les marges, elle a finalement affaibli les forces fondamentales de l’entreprise au lieu de s’attaquer aux excès.

Performance en déclin et tourmente de la direction

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : depuis la fusion de 2015, le cours de l’action Kraft Heinz a chuté de 65 % à 70 %, tandis que le S&P 500 a plus que doublé. En 2019, la société a déprécié 15 milliards de dollars de valeur de marque, a corrigé ses bénéfices, payé des amendes à la SEC et traversé une succession de PDG – autant de signes d’une incertitude stratégique persistante plutôt qu’un renouveau.

Warren Buffett a admis par la suite que Berkshire Hathaway avait surpayé pour Kraft et que son appréciation de la transaction était erronée. Même le plus grand investisseur du monde ne peut sauver une entreprise qui néglige de réinvestir en elle-même.

Tentative d’acquisition d’Unilever

En 2017, Kraft Heinz a fait une offre hostile de 143 milliards de dollars pour Unilever, dont j’étais alors le PDG. L’offre comprenait une prime de 18 % pour les actionnaires, promettant des retours rapides financés par des réductions importantes sur la durabilité, la recherche et développement, l’emploi et les investissements de long terme. L’opération s’est accompagnée d’importantes ventes à découvert sur les actions Unilever, suscitant des inquiétudes sur les méthodes agressives.

La pression était forte – défendre une vision à long terme contre la tentation du gain rapide est toujours difficile, surtout avec une prime importante en jeu. Toutefois, notre conseil, les investisseurs, les syndicats, nos partenaires ONG et les décideurs ont reconnu que sacrifier la valeur à long terme au profit du bénéfice immédiat serait destructeur. L’offre a été retirée en deux jours, mais la philosophie sous-jacente est restée.

Stagnation dans une industrie en mutation

Kraft Heinz a continué de privilégier la réduction des coûts au détriment de l’investissement dans la durabilité et l’innovation. Alors que le marché évoluait vers des produits plus sains, un approvisionnement responsable et un consumérisme conscient, la société n’a pas su s’adapter – se retrouvant sous-financée, surmenée et déconnectée des attentes des consommateurs en pleine évolution.

Les concurrents s’adaptent

De nombreux rivaux se sont adaptés plus efficacement. Danone s’est tourné vers les produits végétaux et l’agriculture régénératrice, tandis que Nestlé a rénové toute sa gamme pour mettre l’accent sur la santé et la durabilité. Le problème n’était pas un changement de l’industrie alimentaire – il était que Kraft Heinz a éliminé sa capacité à progresser avec elle.

Évolution de stratégie

Avec Berkshire Hathaway en passe de sortir du capital, le nouveau PDG Steve Cahillane a choisi de suspendre la scission et d’investir plutôt 600 millions de dollars dans la tarification, l’amélioration des produits et le marketing. Ce choix reconnaît que la croissance ne peut se construire uniquement par des réductions de coûts, et que la nouvelle direction en est consciente. C’est peut-être le signe le plus prometteur de la société depuis des années.

Leçons sur la primauté des actionnaires

Le véritable problème réside dans un modèle d’entreprise axé sur l’enrichissement d’un petit groupe de propriétaires au détriment des nombreux clients, employés, fournisseurs et communautés qui ont contribué à son succès. L’histoire de Kraft Heinz est un avertissement sur les dangers de donner la priorité aux actionnaires avant tout. Lorsque l’investissement et la confiance sont sacrifiés pour le gain à court terme, les fondations de la croissance et de la résilience sur lesquelles repose le capitalisme disparaissent. Élaguer peut stimuler la croissance, mais couper profondément dans les racines conduit à l’effondrement.

S’adapter aux réalités du marché

Il ne s’agit pas d’idéologie – il s’agit de forces de marché. Les consommateurs recherchent de plus en plus des aliments plus sains et durables. Les employés veulent travailler pour des entreprises porteuses de sens. Les régulateurs renforcent leurs exigences. Les entreprises qui innovent vers la santé et la durabilité gagnent des parts de marché. À l’inverse, Kraft Heinz figure constamment dans la moitié inférieure des principaux indices de durabilité, tandis que la plupart de ses concurrents sont situés dans le premier quart.

Entreprise guidée par sa raison d’être

Ce n’est pas de la charité – c’est simplement du bon sens commercial, aligné sur les tendances de la société et axé sur la résolution de problèmes plutôt que sur leur création. C’est l’essence d’une entreprise à impact positif.

D’après mon expérience, bâtir une entreprise avec une raison d’être claire est difficile. Chez Unilever, nous avons constamment subi la pression des investisseurs qui exigeaient des retours plus rapides. Toutes les initiatives n’ont pas rencontré le succès, et nos efforts de durabilité faisaient l’objet de critiques de ceux nous accusant d’en faire trop comme de ceux estimant que nous n’en faisions pas assez. Trouver l’équilibre entre profit et raison d’être est une discipline permanente, pas une réussite ponctuelle, et les entreprises qui prétendent l’avoir maîtrisée perdent vite en crédibilité.

La voie à suivre

L’alternative est claire : l’ingénierie financière peut stimuler les profits sur quelques trimestres, mais elle ne peut garantir la pérennité sur des décennies. Aujourd’hui, les dirigeants doivent en effet se questionner sur ce que vend leur société, mais aussi sur ses valeurs – et sur l’adéquation de leur modèle d’affaires avec le futur ou le passé.

Cela implique de réinvestir dans le cœur du métier : l’innovation, la qualité des produits, les partenariats fournisseurs, et les personnes qui portent le succès. Cela implique d’indexer la rémunération des dirigeants à la création de valeur durable, et non aux seules économies à court terme. Cela implique de considérer la durabilité comme une source de croissance, et non une simple contrainte réglementaire. Et cela implique de conclure de réels partenariats avec les parties prenantes, qui peuvent aider l’entreprise à s’adapter face au changement ou aux difficultés.

La réalité est simple : les sociétés axées uniquement sur le court terme survivent rarement.

Un avertissement plus large

Le déclin de Kraft Heinz n’est pas qu’un problème de gestion de marque – c’est un avertissement sur les dangers d’un capitalisme étroit centré sur les seuls actionnaires. Bâtissez une entreprise uniquement pour quelques-uns, elle finira par ne servir personne. Bâtissez-la en tenant compte des besoins de milliards de personnes, et elle peut perdurer. Au final, les marchés font la différence.