名創優品、二つの主力エンジンが同時に減速

MINISOは最近、2026年第2四半期の決算を発表し、上半期の累計営業収入は115.0億元で、前年同期比22.4%増、粗利益率は44.3%、純利益は9.6億元で、前年同期比5.6%増となりました。（財務データグラフィックは以下の通り、単位：億元、データ提供：Wind、以下同様）

表面的には、MINISOは依然として消費低迷の中で貴重な拡大志向を保っていますが、資本市場の反応はまったく逆で冷淡なものです。

なぜなら、見かけ上の成長の陰で、売上増加にも関わらず利益は増えていないというのが、現在のMINISOの状況を表しています。

私たちの主要見解は以下の通りです：

1.MINISOの売上成長には確かなファンダメンタルズがあり、海外展開とTOP TOYが二大エンジンですが、海外直営の高コストが利益を食いつぶしています。

2.IP戦略は諸刃の剣で、許諾IPが売上に貢献しているものの、ロイヤリティ費用やマーケティング費用が急激に利益スペースを侵食しています。

3.自社IPのYOYOは、MINISOが「下請け」から「クリエーター」へ転換するための重要な駒ですが、現段階では親会社から継続的な資金投入を必要とするコストセンターです。

4.過去2年のMINISOの取り組みを見るに、経営陣は明らかに消費トレンドを追ってサイクル変動をヘッジしようとしていますが、今振り返るとスピードを追いすぎることはむしろ悪手でした。

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二大エンジンが同時減速、売上成長率は3年ぶり最低水準

2026年第2四半期のMINISOの四半期売上高は58.11億元で、前年同期比17%増、単四半期の売上成長率は20%未満まで低下し、3年ぶりの最低となりました。

上半期全体でみると、国内売上高は72.8億元で前年同期比24.4%増、海外の収入は42.2億元で前年同期比19.3%増、特に海外の成長率の低下が目立ちます。

昨年下半期はディズニーやマーベルなど世界的なトップIPとのコラボや現地化戦略により、中東向けの長ローブ型ポケットウェットティッシュ、東南アジア向けサンダルなどを開発し、MINISOの海外比率は一時42.3%に達しましたが、今年に入り売上貢献度は36.7%まで下がり、むしろ国内の成長率を下回る結果となっています。

ブランド別に見ると、TOP TOYの業績はまずまずです。このPOP MARTに真正面から挑むトイブランドは、上半期で売上9.9億元、前年同期比32.7%増、直営店舗は365店舗に増加。MINISOグループ内でTOP TOYは最速成長ビジネスラインで、今後のポテンシャルも高いですが、昨年の倍増に迫る勢いからは減速を見せています。

この2つの成長エンジンが共に減速し、MINISO全体の成長率に影響しています。成長失速の主因は、コア事業の効率悪化にあります。

実際、昨年以来、海外の高成長で既存店売上の鈍化を覆い隠してきました：

まず、海外成長は速いものの、質に課題があります。2026年Q1、Q2直営店舗関連支出は海外収入成長を上回るペースで伸びています。経営陣によると、海外店舗の利益貢献度は現状10〜15%に留まるのに対し、売上貢献は35〜45%区間で、店を広げるほど利益率が下がっています。

一方、国内店舗の拡大効率も落ちており、今年上半期は国内新規開店が97店舗と、昨年下半期から明らかに減速しています。

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IPプレミアムは現れず、コストと費用だけが先行

2026年第2四半期、MINISOの粗利益率は45.26%に回復し、前年比98bp上昇しました。

しかし、実際に利益を圧迫したのはコスト面で、2026年第2四半期の販売・流通費用は15.7億元で前年比36%増、費用率は373bp上昇。上半期全体では、直営店の賃料が100bp、プロモーション・広告が50bp、IPロイヤリティが50bp、ストック・オプション報酬が40bp増加しました。

この中で特にIPライセンス費用が硬直的で、過去データでみても2024年通年で4.21億元、2025年上半期だけで2.41億元（前年比31.7%増）、2026年第1四半期では42%増で、収入の約2.6%を占めています。

MINISOは180を超えるグローバルIPと提携しており、店舗で販売されるIP商品の9割はディズニー、サンリオ、ハリー・ポッターなど外部IP製品です。1つ売るごとに必ず“通行料”を支払う必要があり、IPが人気になるほどロイヤリティは高騰し、MINISOが売るほど権利元への払い出しも増えます。

本質的にMINISOはいまもIPホルダーのための下請けです。POP MARTと比較するとこの差は顕著です。

POP MARTは2025年売上371.2億元（前年比184.7%増）、粗利益率72.1%。LABUBUを含むTHE MONSTERSシリーズだけで年141.6億元。MINISOの粗利益率45%はPOP MARTより27ポイント低く、POP MARTは自社IPを販売している分、粗利益の大半が自社に残るのに対し、MINISOは他社IPを販売しているため、流通・販売網の“労働分”しか受け取れません。

MINISOは「見た目が良い、楽しい、実用的」というプロダクト方針を掲げています。生活雑貨の時代では一貫性がありますが、IPリテール文脈では上2つが若者を店に惹きつける本当の理由です。実用性はIPの前には二の次になります。

つまり根本的な問題は——消費者はMINISO自体ではなくIPに惹かれて来店しており、IPの熱度が流入数を、IPの版権元が利益幅を決定していて、MINISOはチェーン全体のオペレーターに過ぎないのです。

現在MINISOは積極的な店舗形態の変革を推進中です。高級ショッピングエリアのMINISO SPACEをはじめ、千平方メートル級の没入型パークMINISO LAND、Z世代向けMINISO FRIENDS、そしてスーパーストア、フラッグシップ店、通常店、ポップアップ店——7つのレベルでIP濃度が段階的に薄まっていきます。

ランクが高い店舗ほど、独占発売や限定商品の優先在庫が多く、IP商品の割合も大きい。一般消費者がレアなIPグッズを求めるなら、上位3業態に行く必要があります。日用品なら通常店舗で十分。この段階分けは分かりやすいですが、裏には根本的なジレンマがあります——

大型店モデルはMINISOのこれまでの効率性を覆しました。MINISO LAND世界1号店は上海南京東路で開業9ヶ月で売上1億元、年GMV1.5億元超の見込み、と数字は鮮やかですが、2000平米の広さ、都心の立地、高額な家賃・人件費が不可欠で、これが上半期のマーケ費用増の一因となっています。

楽園型店舗を2026年末までに現在の65店舗から200店舗に拡大する計画は、これまでの“コンパクト店舗・高坪効率・素早い出退店”という小売の本質を損ないます。大型店舗は体験をもたらす一方で、ユーザーの滞在時間や在庫回転日数を長くしてしまいます。

03

YOYOは現時点で特効薬になっていない

MINISOは自ら「他社のための販売」には限界があることに気づきました。そこでYOYOです。

YOYOはMINISO初のオリジナルアーティストIPで、2025年6月に最初の商品シリーズが登場。2026年第1四半期の売上高は1.65億元、2026年6月単月で中国市場1億元突破。通年国内目標6億元、海外を合わせれば10億元に挑戦。ローンチから1年以内にMet Gala、パリコレ、CCTV春節連歓に登場。創業者Ye Guofuは「今の中国市場で最速億突破のIP商品」と述べています。

確かにスピードは速いですが、速いことが必ずしも良いとは限りません。

多くは「バズ商材×消費財」的な高速マーケに依存していて、2026年第2四半期のプロモ・広告費用は前年比36%増。調整後純利益は5.29億元で、調整後純利益率は前年同期13.94%から一気に9.1%へ低下しました。

明らかに、自社IPは現在のところ自力黒字化とは言えず、依然として親会社からの継続投資が必要なコストセンターです。

Ye GuofuはIP運営に独自のメソッド論を持っています：「ステップ1で独占IPを契約または自社IPを育成、2で商品開発、3で店舗での並行販売＆データ収集、4でデータ良好IPの集中プロモ展開」

この手法の本質は小売のバズモデル、データで選別・集中投下・競争原理。白菜栽培の要領で木を育てる、小売効率でIPを動かす。白菜なら急成長できても木は時間が必要。IPはユーザーが発見・理解・所有し、個人的意味を持たせる過程が不可欠。それは加速できません。POP MARTのLABUBUは契約からブレイクまで5年かかりました。

現在のYOYOは典型的な「過剰露出症候群」を経験しています。もともとユーザーのデスクの“ちょっとした小物”がMet Galaレッドカーペットにのぼることで、ユーザーはオーナーから観客に変わります。ネット売買のYOYOブラインドボックスは6掛け以下に急落。マーケで盛り上げた熱度は引くのも早いのです。

さらに重要なのは、MINISOの自社IPは現時点16種類ありますが、話題性があるのは2、3種のみで、IP化方針の礎は衰退しつつあるIPに依存しています。YOYOの人気が陰る前に同格の第2IPを育てられなければ戦略は空白化します。

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焦りは遠くまで走れない

明らかに、この2年間、Ye Guofuはやや焦りを見せていました。

Yonghuiの買収、AI会社への出資、海外直営の大規模拡大、自社IP YOYOの推進、MINISO LAND大型店の展開——個々に見れば理に適っていますが、総合してみると“市場不確実性に対する焦りの中で増量を模索し、スピードでカバーしようとした”ことがうかがえます。

2024年9月、MINISOは62.7億元でYonghui Superstoresの29.4%株式を取得。Ye Guofuは7月末にFat Donglai視察から9月23日の発表まで、2ヶ月弱しかかからず、引き渡しは2025年第1四半期に完了し、Yonghuiは同年第2四半期から持分法で連結。

1年後、初の成績表を提出しました。2025年のYonghuiは25.52億元の赤字。MINISOは持ち株比率で8.13億元の投資損失を計上し、純利益は26.35億元から12.10億元に半減、うち57%はYonghuiによるもの。

2026年のYonghuiは多少回復しましたが、利益は2.53億元にとどまり、売上は約2割減となっています。

MINISOとYonghui、前者はIP周辺の軽資産型小売、後者は生鮮を扱う重資産型スーパーで、サプライチェーン・運営手法・ユーザー層はほぼ重なりません。この投資のシナジー効果は今のところ明確ではありません。

もう1つのAI企業MiniMaxへの投資も、MINISOに約6億元近い評価損をもたらしました。

同時にMINISOの自己資本比率は2024年末の42.85%から2026年中間で65.6%まで上昇しており、本業を離れた多角化がバランスシートのレバレッジを高めています。

POP MARTを学ぶ、Fat Donglaiを学ぶ、AIに投資——MINISOは全ての人気業界で成功モデルの模倣を試みていますが、ビジネスに“カンニング式成功”は存在しません。

MINISOは自社の問題も徐々に認識し、決算発表会でも、減速する海外事業について深い反省を示し、今後は拡張スピードを見直し、単店モデルの収益力向上に注力する方針を明言しました。

結局、MINISOの成功は「サプライチェーン効率」と「低価格マインド」に支えられており、得意でない分野を無理に追求すれば、サプライチェーンとコストの強みを失い、本末転倒になるのは明白です。

焦る者は速く走れても、遠くまでは辿り着けません。（著者：歳語）