Miniso, обидва основні двигуни одночасно сповільнюються

Miniso днями оприлюднила фінансовий звіт за другий квартал 2026 року: за перше півріччя сумарно отримано дохід у розмірі 11,50 млрд юанів, що на 22,4% більше у порівнянні з минулим роком; валова маржа — 44,3%, чистий прибуток — 960 млн юанів, зростання на 5,6% у порівнянні з аналогічним періодом минулого року. (Дані на графіку в мільярдах юанів; джерело — Wind, те саме далі)

Зовні Miniso все ще зберігає рідкісну високопотенційну експансію на тлі спаду споживання, але фінансові ринки реагують повною байдужістю.

Бо за зовнішньою картиною зростання, зростає дохід, але не прибуток — це і є поточна ситуація Miniso.

Наші основні висновки такі:

1. Зростання доходів Miniso має реальні основи — двома основними двигунами виступають закордонна експансія і TOP TOY, але висока вартість закордонної франшизи з’їдає прибутки.

2. IP-стратегія — це "подвійний меч": ліцензійні IP сприяють обороту, але ліцензійні та маркетингові витрати агресивно скорочують прибутковість.

3. Власний IP YOYO — ключ до переходу Miniso від “перевізника” до “оригінального творця”, але наразі це центр витрат, який вимагає фінансової підтримки материнської компанії.

4. Оглядаючи дії Miniso за останні два роки, менеджмент явно намагався компенсувати циклічні коливання, переслідуючи нові споживчі тренди. Але зараз видно, що надто швидка гонитва — не найкраща стратегія.

01

Два двигуни сповільнилися одночасно, темпи зростання доходів найнижчі за три роки

У другому кварталі 2026 року Miniso отримала квартальний дохід у розмірі 5,811 млрд юанів, зростання на 17%, квартальна динаміка доходу опустилася нижче 20%, що стало мінімумом за три роки.

За перше півріччя: дохід у Китаї — 7,28 млрд юанів, зростання на 24,4%; закордонний дохід — 4,22 млрд, зростання на 19,3%, закордонні темпи росту значно сповільнилися.

Минулої осені, завдяки колабораціям із Disney, Marvel та іншими топ-IP, локалізації продуктів (напр. випуск серветок з кишенею для абайї у МЕ, в'єтнамки для Південно-Східної Азії), закордонна частка доходів Miniso сягала 42,3%, але цього року зменшилась до 36,7% — темпи росту закордоном повільніші, ніж на домашньому ринку.

За брендами, TOP TOY показав досить непогані результати. Цей бренд, що безпосередньо конкурує з Pop Mart у сегменті дизайнерських фігурок, отримав за перше півріччя дохід 990 млн юанів, зростання на 32,7%, кількість магазинів збільшилася до 365. У структурі Miniso TOP TOY — найшвидша лінія, з найбільшою перспективою. Але, порівняно з майже подвійним торішнім зростанням, також спостерігається уповільнення.

Обидва двигуни росту пригальмували — це вплинуло на загальну динаміку Miniso. Причина цього — погіршення ключових операційних ефективностей.

Фактично, з минулого року, швидке закордонне зростання маскувало слабкі продажі на одну точку:

З одного боку, закордонне зростання, хоч і швидке, але якість невисока. У I та II кварталі 2026 року витрати на магазини, що працюють напряму, збільшувалися швидше, ніж закордонний дохід. За словами менеджменту, закордонні магазини зараз дають лише 10-15% прибутку при внеску у дохід 35-45%. Тобто, чим більше закордонних магазинів — тим менший прибуток.

З другого боку, ефективність розширення мережі в Китаї падає — за перше півріччя відкрито лише 97 нових магазинів, темпи значно нижчі, ніж у минулому півріччі.

02

IP-премія ще не настала, витрати вже почали зменшувати прибуток

У другому кварталі 2026 року валова маржа Miniso відновилася до 45,26%, зростання на 98 базисних пунктів.

Однак справжні “кровотечі” прибутку — це витрати: у II кварталі 2026 року витрати на продажі та дистрибуцію склали 1,57 млрд юанів, зростання на 36%, коефіцієнт витрат виріс на 373 б.п. За перше півріччя: оренда магазинів зросла на 100 б.п, витрати на рекламу — 50 б.п, ліцензійні IP — 50 б.п, компенсація по акціях — 40 б.п.

З них ліцензійні IP — найбільш “жорсткі”: у 2024 році витратили 421 млн юанів, за перше півріччя 2025 року — 241 млн (зростання на 31,7%); у першому кварталі 2026 року — зростання на 42%, близько 2,6% доходів.

Miniso має понад 180 партнерств із глобальними IP. 90% товарів у магазинах — Disney, Sanrio, Гаррі Поттер та інші сторонні IP. За кожен проданий продукт компанія спочатку платить “прохідний внесок”. Чим популярніший IP — тим дорожче ліцензія, чим більше продає Miniso — тим більше платить правовласникам.

Фактично Miniso лише “перевізник” для сторонніх IP. Контраст із Pop Mart очевидний.

Pop Mart у 2025 році отримав дохід 37,12 млрд юанів — зростання на 184,7%, валова маржа — 72,1%. Серія THE MONSTERS з LABUBU отримала 14,16 млрд доходу. Валова маржа Miniso — 45%, що на 27 пунктів нижча за Pop Mart. Pop Mart продає власні IP — маржа залишається у компанії; Miniso продає чужі IP — заробляє лише за дистрибуцію.

Miniso пропонує концепцію “гарний, веселий, корисний”. У минулі роки, коли продавали доступні речі, це працювало. Але у світі IP-ритейлу ключові — перші два слова. “Корисність” сама по собі стає другорядною для молоді.

Це і є проблема — споживачі приходять за IP, а не за Miniso. Популярність IP визначає потік відвідувачів, і прибутковість залежить від правовласника IP, Miniso — лише виконавець у ланцюжку.

Miniso зараз проводить радикальну трансформацію магазинів. Від MINISO SPACE у люксових районах до MINISO LAND — тематичних парків, до MINISO FRIENDS для покоління Z, а також супер-магазинів, флагманів, стандартних і pop-up магазинів — IP-концентрація поступово зменшується на кожному рівні.

Чим вище ранг магазину — тим більше ексклюзивних та лімітованих IP-продуктів. Для звичайних клієнтів, щоб отримати рідкісні IP, треба йти в топові магазини; для стандартних товарів простого достатньо. Звучить логічно, але є фундаментальна суперечність:

Модель великих магазинів змінює основи Miniso: глобальний MINISO LAND у Шанхаї за 9 місяців отримав понад 100 млн юанів виторгу, очікуваний річний GMV — 150 млн юанів — це потужно. Але такий магазин потребує 2 000 м², місце в центральному районі, високої оренди й витрат на персонал — ще один чинник зростання маркетингових витрат.

Коли компанія планує розширити мережу тематичних магазинів до 200 (з 65 нині), це де-факто руйнує старий “малий магазин — висока ефективність — швидкий обіг” принцип Miniso. Великі магазини додають досвід, але збільшують час перебування клієнта і обороту товару.

03

YOYO поки не є “ліками”

Miniso розуміє проблеми “продажу чужого товару”, тому створила YOYO.

YOYO — перший власний художній IP Miniso, презентований у червні 2025 року. У першому кварталі 2026 року продажі — 165 млн юанів, у червні 2026 на внутрішньому ринку — понад 100 млн юанів на місяць. Річна ціль — 600 млн у Китаї, разом із закордоном — до 1 млрд юанів. За рік з'явився на Met Gala, Паризькому тижні моди, на телевізійних шоу. Ye Guofu каже, що це “найшвидший IP у Китаю з продажами понад 100 млн юанів”.

Розвиток швидкий, але швидкість не гарантує якість.

Велика частина успіху — результат маркетингових кампаній-”шоків”: у II кварталі 2026 року витрати на рекламу зросли на 36%. Скоригований чистий прибуток — лише 529 млн юанів, скоригована рентабельність упала з 13,94% торік до 9,1%.

Очевидно, власні IP поки не здатні на самостійну спроможність, це досі центр витрат, що потребує фінансової підтримки материнської компанії.

Ye Guofu пропонує власну методику управління IP: “Перший крок — ексклюзивний контракт або створення власного IP; другий — розробка продукту; третій — розміщення на продаж у магазинах і аналіз даних; четвертий — маркетингове просування для успішних IP.”

Суть цієї методики — логіка “бумової продукції” у роздрібній торгівлі: відбір за даними, фокус на хітах, механізм “скакунів”. Вирощувати дерево способом вирощування капусти: максимальна ритейл-ефективність для IP-менеджменту. Капусту можна виростити швидко, дерево потребує часу. IP потребує багато часу на відкриття, розуміння, персоналізацію. Прискорити цей процес не можна: LABUBU у Pop Mart потребував 5 років для розквіту з моменту контракту.

Зараз YOYO переживає класичний “синдром надмірної експозиції”. Коли “невеликий друг для робочого столу” потрапляє на килим Met Gala, користувачі з власників перетворюються на глядачів. На XianYu YOYO blind-box вже продають зі знижкою 40-50% з безкоштовною доставкою. Те, що придбано завдяки рекламі — швидко зникає.

Ключове: Miniso має 16 власних IP, але дійсно популярних — лише 2-3. Основа IP-стратегії — на ризику зниження інтересу до одного IP. Якщо YOYO втратить популярність до появи ще одного такого IP, стратегія буде недієвою.

04

Поспіх не веде далеко

Очевидно, за останні два роки Ye Guofu поспішав.

Придбання Yonghui, інвестиції в AI-компанії, розширення закордонних франшиз, просування власного IP YOYO, розбудова MINISO LAND “великих магазинів”. Кожна дія окремо — має логіку, але разом показує лише одне: керівник у тривозі шукає нові можливості, намагаючись швидкістю компенсувати ризики споживчого ринку.

У вересні 2024 Miniso купила 29,4% акцій Yonghui Superstores за 6,27 млрд юанів. Від візиту Ye Guofu до магазину PangDongLai наприкінці липня до офіційного оголошення 23 вересня минуло менше двох місяців; угода завершилася у першому кварталі 2025, Yonghui звітність об’єднала за методом участі у другому кварталі.

Через рік отримано перший результат: Yonghui у 2025 році отримала збиток 2,552 млрд юанів, Miniso за свою частку записала збиток 813 млн юанів. Чистий прибуток впав з 2,635 млрд до 1,21 млрд юанів, Yonghui дала 57% зменшення.

Yonghui у 2026 році дещо покращила показники: прибуток 253 млн юанів, але дохід упав майже на 20%.

Miniso та Yonghui — це роздрібний бізнес із легкими активами навколо IP, і супермаркет із важкими активами навколо продуктів. Ланцюжки поставок, модель операцій, клієнтський портрет — майже не перетинаються. Синергії ще не видно.

Інвестиції в AI-компанію MiniMax також принесли Miniso збитків майже 600 млн юанів.

Паралельно, коефіцієнт боргових зобов’язань Miniso зріс з 42,85% наприкінці 2024 року до 65,6% у звіті за 2026 рік. Диверсифікація поза основним бізнесом підвищує ризикованість балансу.

Слухати Pop Mart, слухати PangDongLai, інвестувати в AI — Miniso у кожному гарячому сегменті намагається копіювати чужий успіх. Але у бізнесі не існує “скопіювати домашню роботу”.

Miniso поступово усвідомлює свої проблеми: менеджмент на звіті за середину року серйозно рефлексував про зниження темпів росту закордонних магазинів і чітко заявив про коригування експансії та посилення прибутковості кожної точки.

Врешті-решт, основа успіху Miniso — “ефективність ланцюжка поставок” і “цінова стратегія”. Якщо лише ганятися за новим, нехтуючи базовою ефективністю та витратами — це підміна основ.

Поспішати — швидко бігти, але не обов’язково далеко. (Автор: Sui Yu)