星巴克的中國新故事太難講了｜巨潮

文｜老魚兒

編輯｜楊旭然

觀察星巴克最新的財報數據，可以感受到一種微妙的分裂感：

一方面是全球同店銷售額成長7.9%，連續第四個季度實現正成長，歸屬母公司淨利潤約10.45億美元，同比飆升87.2%；

另一方面卻是總營收約93.2億美元，同比微降1.4%，國際部門營收更是同比大降34%。

這種營收下滑但利潤反而大增的反差背後，是中國業務淡出的這一關鍵變動。

2026年4月，星巴克與博裕資本的合資交易正式完成交割，中國內地約8000家直營門店轉為特許經營模式。收入認列從直營全額確認，縮水為僅確認授權費與商品供貨收入。

某種意義上，這更像是一次「甩掉包袱」後的業績修正：把佔全球門店總數近五分之一的中國市場從合併報表中剝離後，星巴克的利潤率立刻大幅反彈。

總部的財報數字變漂亮了，星巴克中國面臨的競爭困局與經營壓力，並沒有因為股權結構的變化而消散。這家曾經定義了中國咖啡消費的美國巨頭，未來在本土品牌的包圍下，還需更加堅韌地艱難求存。

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業績反差

中國業務出表對星巴克全球財報的影響，直觀體現在營收端。

財報明確指出，受中國零售業務轉為新合資授權結構影響，星巴克第三財季合併淨營收同比下滑1%至93億美元，國際部門的營收下滑幾乎完全由中國出表所致。如果剔除這一口徑變化，全球核心市場的營運數據其實在持續修復。

與之形成鮮明對比的是利潤端的爆發。本季度淨利潤同比成長87.2%，非GAAP營業利潤率同比提升430個基點至14.4%。

一降一升之間，折射出一個現實：星巴克中國早已不再是當年拉動全球成長的引擎，反倒成為拖累整體盈利的短板。

中國市場對星巴克業績造成壓力（以及最終做出拋售決定），其實早有徵兆。

2021年，星巴克中國的收入達到37億美元高峰，此後便陷入停滯，2024年降至約29.58億美元，2025年小幅回升至31.05億美元。三年下來，營收幾乎原地踏步。

門店數量與營收貢獻的嚴重不匹配，更能道出問題所在。截至2026年第三財季末，星巴克全球門店總數為41304家，其中中國門店約8000家，佔比接近20%。但這近五分之一的門店，貢獻的營收卻不及全球的一成。

市佔率的流失則更為直接。根據歐睿國際數據，星巴克在中國咖啡市場的市佔率自2017年42%的頂峰一路下滑，到2024年已跌至14%。七年時間，市佔率蒸發了三分之二。

同期，中國咖啡市場的規模事實上持續擴張。

根據上海市文化創意產業促進會聯合虹橋國際咖啡港等機構發布的《2025中國城市咖啡發展報告》統計，2024年中國咖啡產業整體規模已達3133億元，較上年成長18.1%。

與星巴克直接對標的現做咖啡賽道成長更加明顯，餐寶典等行業監測數據顯示，2024年中國現做咖啡市場規模約為1920.6億元，2025年進一步成長至2177.9億元，市場體量擴容超13%。產業整體的成長紅利，與星巴克中國營收停滯形成鮮明對比。

更值得玩味的是估值差異：依市場測算，星巴克中國單店估值約為50萬美元，僅為全球平均單店估值的四分之一左右。

相同的綠色logo、相同的標誌門店，在中國市場的資本價值卻大打折扣。這背後，是市場對其成長潛力與盈利效率的悲觀看法。

從當年備受期待的全球第二大市場，到如今必須剝離出表才能美化全球利潤，星巴克與中國市場的關係，在短短數年間發生了徹底的顛覆。

神話消解

星巴克在中國的故事，曾是一部完美的消費品類成長史。

1999年1月，星巴克在北京中國國際貿易中心開出內地第一家門店。彼時中國人對咖啡的認識還很有限，少數人也僅停留在雀巢即溶階段。

圖：星巴克中國董事長 劉文娟

為了培養市場，星巴克在中國虧損近十年。它沒有急於賣咖啡，而是耐心打造「第三空間」的概念：家是第一空間，辦公室是第二空間，星巴克則是介於兩者之間的社交與休閒場所。

這種定位精確，正中城市化進程中中國白領的身份焦慮。

2003年，一篇《我奮鬥了18年才和你坐在一起喝咖啡》的文章爆紅網路，字裡行間的階層隱喻，讓以星巴克為代表的咖啡產品，成為小資生活、精英身份的具象符號。在那個年代，在星巴克點一杯咖啡，對著窗外拍張照片發到社交媒體上，本身就是一種社交貨幣。

星巴克曾經賣的絕不只有咖啡，更是當年獲高度認同、正向、體面的生活方式，可以說是一種在特殊時期極度稀缺的身份認證。

憑藉這套打法，星巴克在2017年迎來高峰。那一年，它以13億美元收回華東地區統一集團股權，實現中國市場全直營。同年，其在中國連鎖咖啡市場占有率達42%，幾乎占據半壁江山。

彼時星巴克是全行業無可爭議的王者，定義了中國現磨咖啡的價格帶與消費場景。

也正是在那一年，轉折悄然來臨。2017年瑞幸成立，中國本土咖啡品牌開始走一條與星巴克迥異的路：小店模式、數位化經營、性價比路線。

圖：星巴克中國原董事長 王靜瑛

真正的分水嶺在2023年。庫迪咖啡推出全場9.9元促銷，瑞幸迅速跟進，每週推出9.9元單品，一場席捲全行業的價格戰隨之爆發，幾乎所有咖啡、新茶飲品牌都被捲入。

當一杯品質不錯的咖啡不到10元就能買到時，消費者很難再為30多元的星巴克支付溢價。星巴克過去很重要的品質壁壘，已被中國本土供應鏈迅速填平。

2023年，瑞幸首度在年銷售額上超越星巴克，成為中國最大咖啡連鎖。此後差距快速擴大，截至2025年底，瑞幸總門店數突破3.1萬家，全年收入492.88億元，同比成長43%。幸運咖、挪瓦咖啡也陸續邁入萬店俱樂部。

星巴克中國的門店數始終徘徊於8000家左右，難以進一步擴張。

更重要的是，咖啡徹底完成了從高端消費到大眾飲品的去魅：它不再是身分象徵，降格為日常飲料。

當咖啡走下神壇，星巴克的品牌溢價也失去了最堅實的根基。

模式困局

市佔此消彼長的背後，本質上是兩種商業模式的較量。

長期以來，星巴克在中國堅持全直營模式。一家標準直營門店的落地成本通常在300萬到500萬元之間，核心城市的旗艦店投資更高。從選址、裝潢到人員培訓、日常營運，全由總部統一把控。

這種重資產模式的好處顯而易見：品牌調性高度統一，服務與品質穩定，能最大限度維護高端品牌形象。

但其弊端同樣明顯：擴張速度慢、資本佔用大、成本始終居高，這也是星巴克難以應對價格戰的核心原因。

加盟模式加持之下，本土品牌擴張速度讓星巴克望塵莫及。本土品牌能以輕資產模式吸引更多經營夥伴，快速滲透到星巴克難以覆蓋的低線城市、下沉市場，在每一個有需求的地方開店。

相比之下，堅持直營的星巴克在中國已經深耕27年，門店數仍未破萬。

與博裕資本成立合資公司後，星巴克中國名義上轉為特許經營，實質仍未脫離直營邏輯。

目前，合資公司接手的仍是原本的直營門店，管理團隊、營運模式都未根本改變。星巴克董事長兼CEO倪睿安曾於2026年6月表示，將與合作夥伴一起把中國門店從8000家擴增至2萬家。

問題在於，若維持30元以上的價位，下沉市場消費力能否支撐2萬家門店？若壓低價格，則多年積累的品牌溢價又將流失。

經營壓力最終傳導到第一線員工身上。最具標誌性的改變是「豆股票」取消。這項曾令星巴克夥伴最自豪的福利，也是所謂「夥伴文化」的核心象徵。

但據Tech星球等媒體報導，合資公司成立後，入職不滿一年及新人不再被授予「豆股票」，已歸屬「豆股票」雖可持有到2027年底，但未歸屬部分的處理方案一直模糊不明。

同時，多地門店開始推行時薪制，取代過去的月薪＋14薪。有員工反映，改為時薪後實際入手收入下降，全職崗位縮減，兼職及學生工比例大幅提升。

壓力還體現在銷售任務攤派上。從星冰粽到月餅、從周邊到儲值卡，門店員工被層層下達銷售KPI，未完成就要被約談、扣績效等各種糾紛頻現於社群媒體。

2026年端午節前夕，就有員工因推銷星冰粽壓力過大，遭遇客戶不合理要求的事件被曝光。

當一家以空間體驗、身份象徵、高端形象著稱的咖啡公司，開始逼著一線員工賣貨衝業績時，其經營壓力之大已無需多言。

寫在最後

把中國業務從合併報表中剝離，的確讓星巴克的全球財報好看了許多。

但問題在於，這更像是戰術層級的財技，而非戰略層面的突圍。

說到底，中國市場不是個能靠財務操作一勞永逸的地方。尤其是，眾多中國咖啡同業已真正摸索出一條更本土化、更高效低成本營運的道路，這在星巴克先前多年發展歷程中未曾出現過。

星巴克的中國故事，還遠未到可以輕鬆描述的時候。甚至可以說，這個新故事比肯德基、麥當勞的中國故事，真的難太多了。