Plano de fechamento de 300 lojas da Papa Johns: um reajuste sensato ou um sinal de que o produto não é bom o suficiente?

Os números do último trimestre contam a verdadeira história. As vendas comparáveis da Papa John’s na América do Norte caíram 5% no quarto trimestre. Esse é o sinal mais claro: os clientes simplesmente não estão fazendo fila. Quando o produto principal de uma marca é bom, você não vê esse tipo de queda sustentada. Isso não é um pequeno desvio; é uma mudança fundamental na demanda do consumidor que a empresa agora precisa enfrentar.

O plano de fechar 300 restaurantes com baixo desempenho em toda a América do Norte é uma resposta direta e de bom senso. Esses não são locais novos ou em dificuldades recentes. A maioria pertence a franqueados, tem mais de dez anos e gera um volume médio anual por unidade inferior a US$ 600.000. A conta aqui é simples: se uma loja não está dando lucro, ela é um peso morto para o sistema. A empresa afirma que esses locais normalmente geram receita líquida negativa, ou seja, perdem dinheiro mesmo antes das despesas corporativas. Eles não cumprem as expectativas da marca e não têm caminho para melhorias.

A empresa está agindo rápido, com cerca de 200 fechamentos previstos para este ano. Não é uma retirada lenta; é uma ação cirúrgica focada nos elos mais fracos. O objetivo é liberar recursos para os franqueados que operam as melhores lojas e otimizar toda a rede. É um reajuste necessário para um negócio que esteve preso em promoções, como evidenciado pela queda de US$ 24 milhões na receita das unidades próprias domésticas, atrelada a forte marketing e refranquia.

No fim das contas, esse plano de fechamento é um clássico movimento de "revisar as bases". Trata-se de consertar um negócio em dificuldades eliminando o peso morto. Mas o sucesso final depende de um único e observável fato: se o produto principal ainda tem apelo no mundo real. Se as pessoas amam a pizza, as lojas restantes podem prosperar. Caso contrário, nem a rede mais enxuta salvará a marca.

O Plano: Reduzir Custos e Simplificar o Cardápio

A empresa vai além de fechar lojas. Está fazendo um reajuste operacional de bom senso em grande escala para melhorar o resultado financeiro. Primeiro, está cortando custos na matriz. A Papa John’s reduziu em 7% seu quadro corporativo como parte de uma reorganização. Não é uma promessa vaga; o CEO estabeleceu uma meta concreta de ao menos US$ 25 milhões em economia de custos fora do marketing até 2027, sendo que metade desse valor é esperada já neste ano. O objetivo é claro: alinhar melhor os recursos corporativos e de campo, aumentar a eficiência e simplificar as operações.

Ao mesmo tempo, a empresa está atacando a complexidade na linha de frente. O cardápio está passando por uma revisão rigorosa. A empresa vai eliminar Papadias e Papa Bites do cardápio no segundo trimestre. Embora essa medida deva pressionar as vendas em lojas comparáveis em 150 pontos-base este ano, ela é vista como passo necessário para reduzir a complexidade do cardápio e criar uma experiência de serviço melhor. É o clássico "menos é mais", focando as operações da cozinha e a energia no negócio principal de pizzas.

Tudo isso é pensado para melhorar diretamente a saúde dos restaurantes restantes. Os fechamentos visam eliminar unidades que queimam caixa, enquanto os cortes de custos e a simplificação do cardápio buscam tornar as lojas sobreviventes mais lucrativas. O objetivo final é fortalecer a economia das quatro paredes — o lucro de uma loja após cobrir suas próprias despesas. Ao enxugar a rede e simplificar as operações, a empresa espera liberar capital e foco dos franqueados para as lojas que têm real chance de sucesso.

A última peça do plano é a promessa de crescimento modesto. Após a grande limpeza até 2027, a Papa John’s espera que sua presença na América do Norte cresça em ritmo semelhante ao do ano passado, quando abriu 96 unidades. Não é uma expansão rápida; é uma reconstrução estável e controlada. A empresa sinaliza que encerrou o crescimento arriscado e pouco lucrativo do passado e agora foca em construir um sistema mais enxuto e eficiente. O teste de realidade aqui é se esses ajustes operacionais conseguirão finalmente acompanhar a fraca demanda do consumidor que iniciou toda a crise.

O Teste Competitivo: Como a Papa John’s se Sai

O plano de recuperação enfrenta uma dura verificação quando se olha para a concorrência e para o mercado onde atua. De um lado, está a Domino’s, líder clara do mercado, que acabou de registrar um aumento de 3,7% nas vendas em lojas comparáveis na semana passada. É um contraste forte com a queda de 5,4% do mesmo indicador na Papa John’s. O abismo na execução é evidente. A Domino’s vence com valor e um cardápio focado, enquanto a Papa John’s tenta consertar um negócio preso em promoções por tempo demais.

O mercado mais amplo também não ajuda. Toda a indústria de pizzarias está sob pressão, com a receita das pizzarias estimada para cair 0,3% em 2025. Não é um problema de nicho; é uma dificuldade para toda a categoria. A Papa John’s tenta aumentar sua participação em uma "fatia" que está encolhendo, o que torna a tarefa de fechar 300 lojas e depois reconstruir um sistema mais enxuto ainda mais difícil. A empresa enfrenta um cenário de consumo fraco em múltiplas frentes.

Há ainda a questão de uma possível tábua de salvação financeira que nunca se concretizou. No final de 2025, uma grande tentativa de aquisição pela Apollo Global Management fracassou no fim do ano passado. Isso removeu um poderoso catalisador externo para mudanças. Sem a pressão de uma aquisição, a empresa agora precisa executar esse ajuste complexo sozinha. O negócio frustrado provavelmente também diminuiu a confiança dos investidores, aumentando ainda mais a turbulência nas ações.

Juntando tudo, o plano parece uma batalha difícil. A Papa John’s tenta reverter uma marca que está atrás de um concorrente mais forte, num setor em leve retração e sem um salvador financeiro à vista. As ações de bom senso — fechar lojas ruins, cortar custos, simplificar o cardápio — são necessárias, mas também são o básico para sobreviver. O verdadeiro teste é se esses ajustes operacionais conseguirão finalmente alcançar a fraca demanda do consumidor que iniciou a crise. O teste de realidade indica que as chances são pequenas.

Catalisadores e Riscos: O Que Observar no Dia a Dia

O reajuste de bom senso já está em andamento, mas seu sucesso será julgado por alguns sinais claros e observáveis nos próximos trimestres. O teste mais crítico é se as vendas comparáveis na América do Norte vão parar de cair consistentemente e mostrar um ponto de inflexão claro. Depois de uma queda de 5% no último trimestre, a empresa precisa ver essa tendência ser revertida. Esse é o verdadeiro teste de utilidade: se as pessoas estão voltando às lojas, o produto e o novo foco estão funcionando. Se as vendas continuarem fracas, sugere que o apelo da marca principal ainda está quebrado, não importa quantas lojas ruins sejam fechadas.

Outro ponto chave é a execução dos próprios fechamentos. O plano depende de transferir as vendas dos locais fechados para lojas próximas sem canibalizá-las. A empresa afirma que só fechará lojas em que possa transferir as vendas de forma eficaz, mas isso é um grande "se". Se os fechamentos simplesmente drenarem o tráfego dos restaurantes vizinhos, a prometida eficiência operacional e o foco dos franqueados serão comprometidos. O sucesso dessa estratégia no Reino Unido, onde aumentou o volume médio por unidade em 17%, oferece um modelo esperançoso, mas replicar isso em um mercado norte-americano mais difícil é o verdadeiro desafio.

Do lado dos custos, as economias prometidas precisam se concretizar. A empresa estabeleceu a meta de ao menos US$ 25 milhões em economia fora do marketing até 2027. Os investidores vão buscar relatórios de progresso concretos, especialmente os US$ 13 milhões esperados para este ano. Essas economias devem financiar a recuperação, não apenas melhorar o resultado. Qualquer atraso ou insuficiência aqui indicaria que os ajustes operacionais são mais difíceis do que o planejado.

Por fim, o sentimento dos franqueados é um risco silencioso, mas vital. Os fechamentos são, em sua maioria, de lojas de franqueados, e a cooperação deles é essencial. Se sentirem que a empresa está os abandonando ou se a transferência de vendas não funcionar, a parceria pode ser prejudicada. O sucesso do plano depende de os franqueados redirecionarem recursos para seus restaurantes principais, o que exige confiança e crença no novo rumo.

Em resumo, essa reestruturação é um clássico movimento de "revisar as bases". Trata-se de consertar um sistema quebrado removendo os elos mais fracos e cortando desperdícios. Mas todos os movimentos de bom senso do mundo não vão adiantar se a demanda fundamental pelo produto não voltar. Os próximos trimestres mostrarão se o reajuste de bom senso da empresa conseguirá finalmente acompanhar a fraca demanda do consumidor que iniciou toda a crise.