スターバックス（SBUX.US）FY26Q3決算説明会：世界同店売上7.9％増で予想を上回る　中国の長期店舗目標は最大2万店

知通財経APPによると、スターバックス（SBUX.US）はFY26Q3の決算カンファレンスコールを開催しました。会社のQ3連結純収入は93億ドル（前年比-1%）で減少は主に中国の小売業務が今四半期から新たな合弁権利構造に移行したことによるものです。グローバル既存店売上は前年比+7.9%で前四半期からも改善が続いており、そのうち取引量は4%超増加し、4四半期連続でグローバルの同既存店が前年を上回りました。チャネル開発（CPG）の純収入は5.879億ドル（前年比+22%）で、一部はコーヒーのインフレによるものです。

会社はFY2026ガイダンスの上方修正を発表。Q4の米国既存店成長率は6.5%以上を見込んでおり、これはFY2026通期の米国既存店成長率が6%超、グローバル既存店成長率は6%近くであることを示唆します。通期の連結純収入は前年比横ばいからわずかな増加を見込んでいます（中国の新構造の影響を継続反映）。連結営業利益率ガイダンスも11%超へ上方修正。EPSガイダンスレンジの両端を2.55～2.65ドルへ同時に引き上げました。通期の純新規店舗開設数600～650軒予想は変更なく、主に国際事業が寄与します。北米全体の業績は改善しているものの、一部の非効率店舗の可視化が進み、閉店が生じる可能性もあります。Q4の実効税率前提は約25%の正常水準への回帰です。

利益率とコスト構造について、Q3利益率拡大の主因は売上レバレッジであり、コスト節減、インフレの鈍化、対等関税の返金による後押しも受けました。今四半期に受け取った返金はFY2026の最初の3四半期に発生した関連関税をほぼ相殺しており、年初来の数値がより代表的です――四半期の製品・配送コストは純収入の30.3%ですが、年初来の32.3%がより正常なCOGS基準値となります。

バランスシートと株主還元について、中国での取引収益の一部で約18億ドルの債務を返済し、レバレッジが2.9倍までさらに低下し、投資グレードの信用状況を支え、財務の柔軟性を高めることで事業投資、競争力のある配当維持、長期的な株主価値創造が可能になっています。

今四半期から中国小売オペレーションは連結財務諸表から外れ、権利許諾事業として報告されます。会社が保有する合弁会社40%の持分経済利益は持分法適用会社の利益として計上され、これが国際部門の前年同期比の主な変動要因です。モデリングの便宜上、Q3国際部門P&Lの中国帰属純収入は5,300万ドルで、営業利益率は100%を超えています。この構造が利益率を押し上げる性質を反映し、合弁会社が移行期間を脱して取扱量が増えれば、中国からの経済的利益は段階的に積み上がる見込みです。中国の長期的な店舗目標は最大2万軒です。

Q&A

Q：現在の既存店売上成長の勢いはどれくらい続く見通しですか？長期計画は年3%ですが、売上回復プロセスは今どこまで進んでいますか？今後数年、現在の勢いや3%超を維持するための要素は何ですか？

A：勢いの源はより優れたオペレーション・プラクティスにあります。Green Apron Serviceモデルを例にすると、現在はスタッフ配置がより合理的で、日常業務や指導体制も整っているため、すべてのお客様に常に素晴らしい体験を提供できています。

事業自体に目を向けると、朝も午後も取引量を引き上げる余地は大きいです。両時間帯とも既に大きな進歩を遂げつつ、今後も成長余地は十分あります。イノベーション面でも、マーケチームはドリンク・フード・周辺アイテムで高い関連性を持つ新商品を続々投入しており、これはまだ始まったばかりです。

したがって、日常オペレーションは改善され続け、お客様はその変化を実際に見て、感じて、体験しています。パートナーがGreen Apronサービスを実践する一貫性も高まっています。体験したお客様と話してもポジティブなフィードバックが多く、デジタルプラットフォームやメニュー、マーケなどの伝統的手法でも、さらなるイノベーションの余地を感じています。

Q：朝と午後を分けて見た場合、過去1年の各時間帯の成長トレンドはどうでしたか？今後1年、さらに長期については？店舗の処理能力向上が集中する朝の時間帯に超過利益をもたらしましたか？午後が次に成長の源泉となるのはいつ頃ですか？

A：Back to Starbucks戦略は最初から「まずは朝勝ち、次に午後を作る」と明確であり、店舗パートナーもこれを実行しています。シフト編成やスタッフ配置に工夫し、朝の特別な体験を提供、毎朝の儀式を勝ち取っています。絶対取引量でも、朝の時間帯は最大の勝者です。

一日の後半になるにつれ、取引量の伸びは朝ほどではありません。午後も同様の成長をもたらすには、ドリンク・フードのラインナップと午後の運営プロセスが鍵になります。戦略の進行は予定通りで、朝勝利・午後創出、あらゆる受取チャネル（ドライブスルー、店内、モバイル注文持ち帰り、デリバリー）で処理能力のボトルネックを解消しています。全受取チャネル・全時間帯で順調な進展がありますが、最大の成果はやはり元々ボトルネックだった朝から生まれています。

補足ですが、Refreshersは今四半期非常に好調で、これは想定どおりです。同時に、午後のカフェインレス飲料としてぴったりのシーンを提供しました。多くのお客様が午後はカフェインレスを選び、ベースのRefreshersはカフェインが極めて少量です。反対に、カフェイン強化版やエナジー系のRefreshersは朝に習慣的消費になりつつあります。つまり、Refreshersは抹茶系メニューとともに午後拡大の基盤となり、wrapsなどフード側で現在テスト中の商品が加わればさらにシーンが拡張します。

Q：コーヒーカテゴリーはゼロサムゲームではなく、ハンバーガーやフライドチキン、ピザ等他カテゴリーと競合のロジックが異なるようですが、現状をどう見ますか？

A：事業の勢いには非常に手応えを感じています。今四半期末でも事業は再加速しています。スターバックス事業自体、コーヒーカテゴリー全体においてもポジティブな変化が現れています。

Q：現時点で業界・自社ともに勢いが良いのに、なぜ今店舗展開をスローダウンし非効率店舗の閉鎖を強めるのですか？

A：2-3年前を振り返ると、店舗開発戦略は理想的ではありませんでした――非常に難易度の高いリモデルや、間違った場所への出店がありました。これらの問題は今適切に精算・修復する必要があります。良いニュースは、事業が回復したことで、本当に問題のある店舗がより明確に特定できることです。最初から、「問題店舗は修復し、開店のパイプラインは正しい立地にのみ築く」と明確にしてきました。

そしてカテゴリーの強さ、スターバックスビジネスの強さがあるからこそ、将来の出店も高品質なものになるでしょう。本質的には、健全な経営を意味し、結果的にスターバックスの今後のポジションはさらに強固なものとなります。

Q：Refreshersは目立つプラットフォームですが、今やほぼ全ブランドが類似商品を展開しています。スターバックスはどこで差別化していますか？大手QSR（飲料専門でない企業）が広告することで、スターバックスにも好影響がありますか？

A：スターバックスはRefreshersカテゴリーのオリジネーターであり、ハンドクラフト技術、風味、そしていまや多様なカスタマイズ方法はこのプラットフォームの本当の差別化となっており、成長も非常に優れています。この分野ではやや自信過剰になっていましたが、今は再度活性化し非常によい市場の反応を得ています。

注目すべきは、顧客がRefreshersをどのように使っているかです。完全カフェインフリーからカフェイン強化まで、様々なシーンに応じて選ばれ、朝も午後も、若年層からシニア層まで幅広く響いています。今後はスプリッツァー（内部呼称）の炭酸版のテストも各市場で始まりました。最近は「blended」スタイルも追加され、今後も多様な体験を展開予定です。手作りの技術と、それに伴うカスタマイズ力が最大の差別化で、顧客との関連性が高い美味しいフレーバーの開発も得意です。

ですので、非常に強力なプラットフォームです。前四半期も様々な競合がいる中で好調を維持しており、以前からの見通しを裏付けています。カテゴリーリーダーとしてのミッションは、他社がこの分野で広告を開始し、自分たちも徹底的にやりきることで、得るべきシェア以上を獲得すること、それが我々の使命です。

Q：成長戦略を転換し、既存のコーヒープロブランドが存在するがスターバックスがまだ出店していない市場に参入した場合、競争状況は変わりますか？

A：トレンドは明確にコールドドリンクですが、コールドも同様にコーヒーやespressoを使い、伝統的なコーヒー飲料同様のカスタマイズ性も維持します。Refreshersビジネスは朝から午後まで全時間帯で大きな役割を担っており、午後の市場醸成とともにより強力なツールとなります。競争激化も感じています。全体的に現在の立場には満足しており、近々登場するイノベーションも楽しみです。Refreshersはずっと十分な革新余地を持つ大きなプラットフォームと認識しており、それを具現化し続けています。

Q：Uplift店舗改装の現時点での米国業績貢献度は？店舗単位で効果測定する指標は？

A：Uplift店舗は素晴らしいパフォーマンスを示しており、事業は確かな反応を見せています。最初の仮説通り、改装は全時間帯・全受取チャネルに益をもたらします。モバイル注文の持ち帰り顧客でも「基準に合致した店」と「そうでない店」では明らかな体感差が生じています。

改装店舗では取引量増だけでなく、ブランド認知・顧客体験も好転しています。これを受けてUpliftプロジェクトを加速し、すべての店舗をスターバックス基準に引き上げる取り組みを加速します。それによって顧客体験の期待値、パートナーが提供したいレベル、両方を満たします――パートナーが自分の店を誇りに感じられることも重要です。

データ補足：前四半期までに累計300店舗超を改装、今四半期は650店舗超を達成し、全体としてまだ初期段階ながらすべての店型・チャネル・時間帯・都市階層で正の波及効果が出ています。本四半期のブランドヘルス指標は過去5年で最高レベルです。これらの要素が質の高い顧客体験と相まってupliftの有効性が証明され、改装投資も引き続き高いリターンが出ています。1店舗平均投資は約15万ドルで収益率は高く、なおかつ改装は夜間に行い営業を止めず、日常導線を変えずに工事を進めている点も特筆されます。

Q：追加で閉店する可能性がある店舗の特徴は？

A：判断基準は業績・立地状況で場合によっては物件のコンディション（改装費の妥当性、新規店舗建設の妥当性）も含みます。スターバックスブランドがその商業圏でやっていけるかではなく、その店舗がブランドの適切なプレゼンとなっているか、経済効率が期待値に達しているかが基準です。そうでない場合は正直に今その店を整理し、同じ商圏で正しいスターバックスを建て直します。

Q：北米直営店舗と許諾店舗で、既存店売上/オペレーションに差は？ギャップ縮小にはどんな手を？

A：許諾店舗も今四半期は非常に好調で、主に旅行需要にけん引されています。許諾事業にも直営店同等の管理厳格さを浸透させており、growレポート体系も許諾向けに最適化されて導入済み。「スターバックス体験とは何か」も具体的基準を提示しています。

目標は直営・許諾どちらでも実質的な経験差がないこと。実際その目標に達するケースが増え、明らかなギャップは減っています。許諾店舗の既存店成績も好調で直営も進展が続き、今後もどちらを選んでも同等の体験となるよう確実に取り組みます。

Q：営業時間延長、閉店、デリバリーなど店舗施策はQ3既存店寄与度は？ブランド施策に対する割合は？

A：営業時間延長の影響は実はかなり限定的です。7.9%の既存店成長分のうち約半分またはやや少なめが閉店による販売移転・デリバリーによる増加、残り全ては店舗パフォーマンス改善・メニューや新商品の寄与です。営業時間調整分の寄与はごくわずか、数ベーシスポイント規模です。

Q：関税の返金はQ4でもありますか？ガイダンスにどれくらい折り込みましたか？

A：本四半期の営業利益率拡大は関税返金を除外しても成立します。何度も述べた通り、製品・配送コスト（COGS）は年初来の数値を見るのが正しい見方です。関税上昇とその後の返金がほぼ相殺されるためです。現状では、返金分はほぼ回収済みと見ており、年初来の実績をアンカーとするのが妥当です。

Q：Green Apron Serviceでの人員工数は既に最適化されていますか？現在と将来の客数を考慮すると人時は安定しますか、それともさらなる効率化余地がありますか？

A：店舗運営者はシフト管理・業務量に相応しい体験提供をしっかり実践しています。朝・午後ともに更なる成長余地があり、特に朝のピークの人員投入、効率向上も望めます。一日の後半になるにつれ同様の機会も増え、最終的には事業成長に見合った人時を「勝ち取る」ことになります。

工数管理も事業ニーズに合致し、成長を制限する要因にはなっていません。これは全員にとって重要です。朝・ドライブスルー・モバイル持ち帰り、いずれにも成長余地があり、朝も午後も同様です。この分析には根拠があり、店舗グループごとにも到達可能な基準が示されています。今後の成長経路や新しいGreen Apronサービスモデル・労働配置への活用にも大きな期待を持っています。

Q：マネジメントが述べた「24時間営業」とはどういう意味ですか？一部店舗が本当に24時間営業になるのでしょうか？さらに拡大していけば米国内システムへの伸びしろは？

A：24時間とはサプライチェーンの目標――24時間以内に補充を完了する体制のことです。現在ごく一部に24時間営業店舗もありますが、重点はあくまで「24時間で補充を完了し品切れを防ぐ」こと。同時にバックヤード縮小、正しい在庫を正しいタイミング・場所に配置しサプライチェーンの効率を大きく引き上げることにあります。それが今進めている改革です。需要が本当に高くなれば24時間店舗が増えていっても良いが、今の本題は供給体制です。

Q：マーケティング費用は前年同期比でどうですか？「文化的対話の一部」として広告の売上比率アップ余地は？今後はメディア戦略最適化に軸足？

A：マーケティング予算活用は非常にうまく進んでおり、現状マーケティング投資は売上比2%超です。売上が伸びてもこの出費に上限は設けておらず、投資の限界効果低下も見られません。チームは確実に「売上・ブランド・ロイヤリティ・好感度向上」へお金を投下しています。文化への適合性も的確で、ブランドコミュニケーション効果は近年でも最高水準です。

マーケティング予算は事業成長に連れ増加しますが、リターンには責任を持っています。これまで議論時には常に成果を出してきており、現時点でも良い状態であり、今年度残り・2027年の計画にも大きく期待しています。

Q：デジタルメニューボードの設置率は今どれくらい？設置済み店で午後帯の成績には変化ありましたか？午後伸長にどんな効果が期待できますか？

A：9月頃までにデジタルメニューボードが全店の80%～90%をカバー予定です。現状は時間帯で内容を切り替えており、午後帯商品のディスプレイやおすすめが向上、午後の成績向上にも寄与しています。今後もデジタル化による時帯コミュニケーション強化を最適化し続けます。システム全体に設置が終わるとさらに効果が期待できます。uplift改装店舗には必ず同時導入しており、既存の推進プロジェクトとも並行で展開しています。マーケティングチームもこの技術と時帯自動調整機能を活用しています。

Q：店舗改装はFY2026に計画超進捗・FY2027でさらに加速とありました。最大能力はどこに？システム全カバーは何年先？2027年の伸びは？

A：できるだけ早期完了を目標にしつつ、ペースと他投資とのバランスを重視します。FY2026～2027で明らかな加速があり、以降も最大限スピードアップを目指します。今年よりさらに大きな生産能力を構築していて、その後どう規模拡大するかを見極めます。ただし、スピード追求で品質を損なうようなことはせず、速さ・品質両立のバランスがカギです。改装効果自体は非常に大きく、質の低下をもたらす加速は避けます。FY2027に一段の加速、その後さらにどこまで速めるか評価し、適切な期間内の全店改装を目指します。

Q：デリバリーの普及が進むことで追加的な成長機会や店内消費とのカニバリ効果は？チャネル利益率への影響は？

A：現状、利益率で何かしらのトレードオフはなく、デリバリー普及で意味のあるカニバリゼーションは見られません。したがってこの事業には大きな自信があります。まもなく自社Appにデリバリーも統合、ホワイトラベル方式のパートナーに切り替えます。これによりデリバリー注文でも会員権利・星の加算ができる（現状デリバリーは星制度に参加不可）ようになり、プラットフォームは大きく魅力を増します。したがってデリバリーには今後まだ大きな上昇余地があり、利益率でのトレードオフはありません。