スターバックスの中国での新しいストーリーは語るのがとても難しい｜巨潮

文｜老鱼儿

編集｜杨旭然

スターバックスの最新の決算データを見ると、微妙な分裂感を覚える。

一方では、世界同店舗売上高が7.9%増加し、4四半期連続でプラス成長を記録、親会社帰属純利益は約10億4,500万ドルで前年同期比87.2%の大幅増となった。

一方、総収益は約93億2,000万ドルで前年比1.4%微減、国際部門収益は34%も大幅減となった。

この収益減少で利益が逆に大きく増えた裏には、中国事業の縮小が大きな要因となっている。

2026年4月、スターバックスとボーユーキャピタルの合弁取引が正式に完了し、中国本土の約8,000店舗の直営店がフランチャイズモデルへ移行した。収益認識は直営店による全額計上から、ライセンス料と商品供給収入のみの計上に縮小された。

ある意味、これは「お荷物」を切り離したあとの業績修正に近い：グローバル店舗の約5分の1を占める中国市場を連結決算から除外したことで、スターバックスの利益率は即座に大幅回復した。

本社の決算数値は見栄えがよくなったが、スターバックス中国が直面する競争状況や経営の圧力は、持分構造の変化によって消え去ったわけではない。かつて中国コーヒー消費を定義づけたアメリカの大手企業は、これからも現地ブランドの包囲の中で強く生き残りをかけて戦っていかなければならない。

本稿は《巨潮WAVE》のコンテンツチームによる詳細なバリュー記事であり、是非複数プラットフォームでご注目ください。

業績ギャップ

中国事業の連結解除によるスターバックスのグローバル決算への影響は、売上面に直感的に現れている。

決算ではっきり示されたのは、中国小売事業の新たな合弁ライセンス構造への移行の影響により、スターバックスの第3四半期の連結純益は前年同期比1%減の93億ドルとなり、国際部門の収益減少はほぼ中国連結解除によるものだった。もしこの認識変更を除けば、グローバルコア市場の経営データは依然として回復基調にある。

対照的に利益面では爆発的な伸びを見せた。当期純利益は前年同期比87.2%増となり、非GAAP営業利益率は前年同期比430ベーシスポイント向上し14.4%となった。

収益減・利益増のコントラストは、次の現実を映し出している。スターバックス中国はすでに、かつてグローバル成長を牽引したエンジンではなく、むしろ全体収益力を引き下げる弱点となっている。

中国市場がスターバックスの業績を圧迫し、最終的に売却決定に至った兆候は、実は以前からあった。

2021年、スターバックス中国の収入は37億ドルのピークに達したが、その後は停滞し、2024年には約29.58億ドルまで減少、2025年は31.05億ドルへ微増した。この3年間、収入はほぼ横ばいだった。

店舗数と収益寄与度の大きなミスマッチが、問題をさらに浮き彫りにする。2026年第3四半期末時点で、スターバックスのグローバル店舗は41,304店、中国の約8,000店舗が約20%を占める。しかし、5分の1近い店舗がグローバル収益に占める割合は1割にも満たない。

市場シェアの流出はより顕著だ。ユーロモニターによれば、スターバックスの中国コーヒー市場シェアは2017年の42%をピークに下落し、2024年には14%にまで減少した。7年間でシェアの約3分の2を失ったことになる。

同時期、中国コーヒー市場自体は拡大し続けている。

上海市文化クリエイティブ産業促進会と虹橋国際コーヒーポートなどの機関による《2025中国都市コーヒー発展報告》によると、2024年の中国コーヒー産業全体の規模は3,133億元に達し、前年より18.1%増加した。

スターバックスと正面で競合する現制コーヒー分野の成長はより明確で、外食宝典など業界データによれば、2024年の中国現制コーヒー市場規模は約1,920.6億元、2025年には2,177.9億元へと拡大し、その市場キャパシティは13%以上増加した。業界全体の成長トレンドとスターバックス中国の収益停滞とのギャップは際立っている。

さらに興味深いのは評価の差異だ。一部調査では、スターバックス中国の1店舗あたり評価額は約50万ドル、グローバル平均のわずか4分の1にとどまる。

同じグリーンロゴ、同じ標準店舗であっても、中国市場での資本価値は大幅に割引されている。その背後には、成長可能性や収益効率に対する市場の悲観的な見方がある。

かつて大きな期待を受けた世界第2の市場から、今や連結解除して初めてグローバル利益を美化できる市場へと、スターバックスと中国市場の関係は数年で大きな転換を遂げた。

神話の消解

スターバックス中国の物語はかつて、完璧な消費財成長ストーリーだった。

1999年1月、スターバックスは北京中国国際貿易センターに中国本土第1号店をオープンした。当時中国人にとってコーヒーはほぼ未知の領域で、ごくわずかな人がネスカフェのインスタントでしか知らなかった。

図：スターバックス中国会長 刘文娟

市場育成のため、スターバックスは中国でほぼ10年赤字を出し続けた。すぐにコーヒーを売ろうとはせず、“サードプレイス”のコンセプトを忍耐強く構築した──家が第一空間、オフィスが第二空間、スターバックスはその中間にある交流とリラックスの場。

このポジショニングが都市化の進む中国のホワイトカラーのアイデンティティ不安にぴったり合致した。

2003年、「私は18年努力してやっとあなたと一緒にコーヒーを飲めるようになった」という文章がネットで大ヒットし、階級を暗示するその筆致が、スターバックスを代表とするコーヒー製品を小資本的生活やエリートの象徴とした。当時、スターバックスでコーヒーを一杯買い、窓辺で写真を撮ってSNSにアップすること自体が一種の“ソーシャル通貨”だった。

スターバックスがかつて販売していたのは単なるコーヒーだけでなく、それは当時社会的に認められ、前向きかつ体面の良い生活様式でもあった。その時代特有の希少なアイデンティティ認定だった。

この手法により、スターバックスは2017年に絶頂期を迎えた。その年、13億ドルで華東地区統一グループの株式を買い戻し、中国本土市場の全面直営化を実現した。同年、中国チェーンコーヒー市場のシェアは42%に達し、ほぼ半分を独占していた。

当時のスターバックスは業界の絶対王者であり、中国の現制コーヒーの価格帯や消費シーンを定義した。

しかし、同じ2017年に転機が静かに始まった。ラッキンコーヒーが誕生し、国産ブランド各社がスターバックスとは全く異なる道を歩み始めた。省スペース店舗、デジタル運営、コストパフォーマンス重視路線である。

図：スターバックス中国元会長 王静瑛

本当のターニングポイントは2023年だった。クディコーヒーが全商品9.9元で提供を開始し、ラッキンコーヒーもすぐに週替わりで9.9元商品を投入。全業界を巻き込む価格競争が幕を開け、あらゆるコーヒー・新茶飲ブランドが参戦した。

するど、まずまずの品質のコーヒーが10元以下で買えるようになれば、消費者は30元以上のスターバックスにプレミアムを払おうとしなくなる。かつてスターバックスが誇った品質の壁は、中国現地サプライチェーンの迅速な進化によってあっさり崩された。

2023年、ラッキンコーヒーは年間売上高で初めてスターバックスを上回り、中国最大のコーヒーチェーンとなった。差はその後急速に広がり、2025年末にはラッキンコーヒーの全店舗数が3.1万店を突破、収入は492.88億元、前年比43%増。ラッキーコーヒーやノバコーヒーも1万店を超えた。

スターバックス中国の店舗数は常に8,000程度で推移しており、規模拡大は頭打ちとなっている。

さらに重要なのは、コーヒーが完全に高級消費から大衆飲料に脱魔されたことだ：もはやアイデンティティの象徴ではなく、日常的なドリンクになった。

コーヒーが神話から降りれば、スターバックスのブランドプレミアムも最大の土台を失う。

モデルのジレンマ

市場シェアの変動の背後には、本質的に2つのビジネスモデルの対立がある。

長らく、スターバックスは中国で直営モデルを堅持してきた。標準的な直営店の出店コストは300万〜500万元、コア都市の旗艦店はさらに高額だ。立地選定、内装、スタッフ教育、運営まで全て本部が一括管理する。

この重資産モデルの利点は明白だ。ブランドイメージの徹底統一、サービスや品質の安定、高級ブランドイメージの最大限の維持が可能だ。

しかし、欠点も明らかである：拡大スピードが遅い、資本拘束が大きい、コストが下がらない——これがスターバックスが価格競争に苦しむ核心理由でもある。

フランチャイズモデルを活用する現地ブランドの拡大スピードは、スターバックスの比ではない。現地ブランドは軽資産モデルで多くのパートナーを取り込め、スターバックスがカバーできない低層都市やローカル市場まで急速に浸透し、あらゆる需要ポイントで展開できる。

直営堅持のスターバックスは、中国で27年努力しても店舗数は未だ1万未満だ。

博裕キャピタルとの合弁会社設立により、スターバックス中国は名目上はフランチャイズになったが、実質的には直営ロジックを脱していない。

現段階で、合弁会社が管理するのは従来の直営店舗のままであり、運営チームや業態にも本質的な変化はない。スターバックス会長兼CEOニール・レインは2026年6月、中国店舗数をパートナーとともに8,000から2万に増やすと語った。

問題なのは、30元超の価格帯を維持したまま、ローカル市場の購買力が2万店舗を支えられるかどうか。逆に価格を下げれば、長年培ったブランドプレミアムに傷がつく。

経営プレッシャーは最終的に現場スタッフへ波及している。もっとも象徴的な変化は「ビーン・ストック」特典の廃止である。これはスターバックスの従業員が最も誇りに思っていた福利厚生であり、「パートナー文化」の象徴でもあった。

しかしTech星球など複数メディアの報道によると、合弁会社設立以降、入社1年未満や新規入社の従業員には「ビーン・ストック」が与えられなくなり、すでに帰属している分は2027年末まで保有可能だが、未帰属分の取り扱いは曖昧なままだ。

同時に、多くの店舗で時給制が導入され、従来の月給＋14ヶ月分制度が廃止された。従業員によれば、時給制に切り替えてから実収入が減り、フルタイムポジションが減少し、パートや学生スタッフの割合が大幅増加したという。

圧力は販売ノルマの割り当てにも表れている。スターバックス冰餅や月餅、グッズ、チャージカードなどを店舗スタッフがKPIとして販売せよと迫られ、達成できなければ面談や評価減額といった事案が頻繁にSNSで話題になっている。

2026年端午節前には、アイス粽の販売ノルマで過度なプレッシャーを受け、顧客の理不尽な要求に晒されたという事例も報じられた。

空間体験やアイデンティティ象徴、高級イメージで知られるコーヒー企業が、現場スタッフにノルマを課して物販営業を強いる──その経営プレッシャーの大きさは推して知るべしだ。

最後に

中国事業を連結決算から切り離すことで、確かにスターバックスのグローバル決算は見栄え良くなった。

しかし問題は、それが戦略的ブレークスルーというより、むしろ戦術レベルの財務テクニックに過ぎないことだ。

結局のところ、中国市場は財務操作だけで一件落着できる場ではない。特に、中国の数多くのコーヒー同業他社が、より現地化に適し、より効率的で低コストな運営モデルをすでに切り開いており、これはこれまでのスターバックスの経験にはなかった新たな状況である。

スターバックス中国の物語は、まだ簡単に語れるフェーズには全く至っていない。むしろKFCやマクドナルド中国よりもはるかに難しい“新しい物語”だと言えるだろう。